OA項目的管理方式需要進一步的明確嗎？

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一、項目進展綜述
止項目組對集團中高層管理者及相關(guān)人員進行了初步訪談，訪談量達19人次，并針對所收集到的各職能口制度及工作指引等資料的審閱,對公司流程現(xiàn)狀有了較為全面的了解；
已完成授權(quán)手冊的優(yōu)化初稿摸板；
已完成集團各部門職能梳理分工；
已完成地產(chǎn)業(yè)務開發(fā)流程清單規(guī)劃初稿。
注明:由于本次訪談只局限于集團，且訪談人員的覆蓋面及查閱的資料有限，因此難免存在偏頗之處。本次報告旨在分析流程現(xiàn)狀問題，不針對任何部門和個人。

房地產(chǎn)企業(yè)流程體系以房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈為基礎(chǔ)進行規(guī)劃流程體系按類別分為戰(zhàn)略、業(yè)務與管理支持類流程。
設計任務書標準化不足, 沒有形成標準設計任務書模板（概念、規(guī)劃、方案、施工圖設計及景觀設計、室內(nèi)設計），不利于工作的標準化、明確設計輸入信息及與設計院的交流。
設計過程中的各項成果沒有形成嚴格的評審機制，有些相關(guān)部門未參與設計評審。
設計變更權(quán)限設置沒有明確，某項目公司的門窗變更要到集團來定。
設計、采購和成本部門都提出選型定板管理流程不清晰。
招標采購監(jiān)控機制需要進一步完善，材料設備和工程供方的選擇由供應商考察、成本預算、招標采購執(zhí)行、合同管理等一系列的職能組成，這些職能上監(jiān)督機制需要進一步完善。（工程供應商選擇時工程口參與不多，即使參與也是走過場）
對項目的招標方式?jīng)]有明確的分判及規(guī)定，對于項目建設過程中涉及到的各類供應商（營銷類承包商、設計勘察承包商、施工監(jiān)理承包商、材料設備承包商），其采購形式分判（招標、議標、委托）的形式及權(quán)限不夠完善。目前只是單純按金額作了招標權(quán)限劃分。
工程口職能相對弱化，項目的管理方式需要進一步的明確。
工程分項及竣工驗收相關(guān)參與部門的流程不完善。
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