如何判斷一個企業(yè)流程管理的水平

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我們確實走到過不少的企業(yè)，從治理結構上有企業(yè)型集團，也有一些家族式集團，規(guī)模不同，行業(yè)不同，但是大家多少都開展過一些制度管理和流程。當他們拿來很厚的流程規(guī)范文件詢問AMT公司的咨詢顧問，你覺得我們流程開展得怎么樣。這個時候我們固然要看文件，但是我們還有從三個方面來衡量這個企業(yè)流程管理做得好不好：

第一，觀察這個企業(yè)任意一次會議。

比如說隨機推開會議室的門，進行原始會議語言的記錄?？催@個會議從頭到尾有多少次提到部門，提到個人，還有多少次提到流程。企業(yè)開會往往是溝通問題、分析解決、解決問題。問題出來的時候，如果這個企業(yè)很多次是在說某某部門這就是你的問題，老張，老王這就是你個人的問題。這個時候企業(yè)其實不是在把流程作為管理的對象，而是把部門作為管理對象，把個人作為管理對象。而如果這個會議當中談到這個問題可能出現(xiàn)某某流程設計本身就有問題，我們怎么樣從結構設計上就規(guī)避這個問題的再次發(fā)生。如果會議在這樣開，這個企業(yè)的流程管理已經進入了他的日常生態(tài)。

第二，推開這個會議室的門看是一個部門在開會，還是一個跨部門的小組在開會。

換句話說就是跨部門協(xié)同的工作方式在這家企業(yè)是否非常自然，非常常態(tài)。如果在這家企業(yè)所有工作的布置、跟進、跟蹤都是以部門為單位。我們仍然說這家企業(yè)有很強的垂直的部門管理的色彩，而如果說企業(yè)在做新產品上市流程的時候，在做研發(fā)流程的時候經常是一個小組坐在一起。這個小組的人員可能來自于客服，來自于生產，來自于財務，甚至來自于客戶和供應商，當然也包含于來自銷售部門和研發(fā)部門，這就是一個小組在工作，而不是一個部門工作完以后再甩給下一個部門。我們覺得這種協(xié)同工作是不是常態(tài)也是衡量一個企業(yè)流程管理是否好的一種觀察模式。

第三，翻開大厚本的流程規(guī)范，找出隨機一個流程詢問這個流程誰負責。如果能說出某某人的話請他來，然后問他這個流程是你負責嗎？這個流程怎么衡量它做得好還是不好？它的計算指標你清楚嗎？為了達到這個績效指標，你去協(xié)調流程上參與的一些部門和崗位，你能協(xié)調動他們嗎？

如果在問這些問題的時候，這個流程的負責人，有的時候是所謂的負責人說這個流程好不好沒有什么標準，就是文本上定期做就可以了。這個流程要改進的話，我很難協(xié)調到其他部門。我可能要很費力才能推動他們來參加這個流程的討論會。這個流程好不好跟我的績效指標也沒有什么關系，我的績效指標，我的工資獎金是由我的直線經理決定的。他覺得我工作做得好，我的直線領導給我打的分高，我的績效指標就高。跟這個流程沒有什么關系。如果回答是這樣一些負面的話，我們說在這個企業(yè)其實流程是沒有人管的孤兒。

所以綜合以上幾點，我們說衡量一個企業(yè)流程管理的好不好，絕對不僅僅是看他的文本文件寫得有多厚。（AMT）