項目管理理論在地鐵工程合同管理中的應(yīng)用

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地鐵工程建設(shè)項目是在設(shè)計、土建施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝以及建筑裝修等相互聯(lián)系的一系列任務(wù)前提下，有效利用人力、資金等資源，為實現(xiàn)具備地鐵運營條件所做的一切努力。與其他重大工程的項目管理一樣，地鐵工程建設(shè)

設(shè)合同是落實計劃、約束合約雙方執(zhí)行計劃、保證項目總計劃完成的關(guān)鍵手段。成功的合同管理成為建設(shè)管理單位實現(xiàn)項目目標(biāo)的重要保障。

項目管理知識體系，是由美國項目管理協(xié)會組織全球各地的項目管理專家，在多年項目管理過程中不斷摸索與積累經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，總結(jié)并不斷完善的全面、系統(tǒng)的項目管理理論與方法。該體系所提出的項目生命周期、項目管理組織模式等理論與方法，同樣對地鐵工程項目管理過程中的合同管理工作有重要的指導(dǎo)意義。

1 投資規(guī)模大，涉及專業(yè)多，施工周期長，合同種類多、數(shù)量大，涉及承包商種類多、數(shù)量大

與一般的房屋建筑項目不同，地鐵工程主要集中在大型城市市區(qū)內(nèi)，施工占用場地多,前期拆遷費用投入大；地鐵工程除車站、區(qū)間隧道及車輛段的土建工程施工，以及相應(yīng)的給排水、空調(diào)系統(tǒng)設(shè)備安裝外，地鐵車輛、信號、通訊、牽引供電、自動售檢票以及屏蔽門等系統(tǒng)設(shè)備采購與安裝的資金投入大。所以，地鐵工程項目涉及專業(yè)范圍廣，投資規(guī)模大，施工周期長。一條20公里長的地鐵線路運營，需要投入建設(shè)資金約100億元人民幣，需要4年左右的建設(shè)工期。合同種類包括設(shè)計、設(shè)計咨詢、勘察、拆遷、土建施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝、材料采購、裝修、監(jiān)理等10多種，合同數(shù)量二、三百個。整個建設(shè)過程中，需要眾多的設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)備材料供貨商參與。需要合同、財務(wù)、法律以及各類工程技術(shù)人員參與建設(shè)管理。地鐵工程建設(shè)項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。要實現(xiàn)項目目標(biāo)，需要協(xié)調(diào)不同專業(yè)之間、不同合同之間、不同承包商之間的關(guān)系。

2 政府作為主要的投資主體，對財政資金的使用實施監(jiān)控；工程管理人員缺乏專業(yè)、系統(tǒng)的項目管理理論指導(dǎo)

在中國，作為城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一部分，地鐵工程建設(shè)項目投入資金量大，投資回收期長。多數(shù)情況下，財政收入是地鐵項目的主要資金來源。作為主要投資主體，政府除對安全、質(zhì)量關(guān)心之外，對于財政資金的合理、有效使用實施監(jiān)控審計。

目前，中國各大城市的地鐵工程建設(shè)管理單位，成立時間都不長，有的城市尚處于籌建階段。已經(jīng)成立的，起初多是在政府指導(dǎo)下組建成立的。其人員多是自不同行業(yè)、不同城市調(diào)配招聘而來。雖然，項目管理在中國也已經(jīng)發(fā)展了十余年，但專業(yè)、系統(tǒng)的項目管理理論與方法在中國始終沒有得到廣泛應(yīng)用。中國尚缺乏專業(yè)的項目管理人才。地鐵工程建設(shè)項目，又屬于新興的工程建設(shè)領(lǐng)域。地鐵工程建設(shè)管理單位的人員來源于不同的單位、甚至不同行業(yè)，現(xiàn)有的工程管理人員需要專業(yè)、系統(tǒng)的項目管理學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。

改革開放以來，隨著工程建設(shè)行業(yè)市場經(jīng)濟(jì)化的不斷發(fā)展，合同在工程建設(shè)管理過程的作用日益突顯。地鐵工程建設(shè)項目也不例外，合同成為約束、協(xié)調(diào)合同各方實現(xiàn)項目目標(biāo)的關(guān)鍵手段。合同管理的成功與否，直接關(guān)系到地鐵工程建設(shè)項目管理的成功與否。在中國，如果能夠把國際上先進(jìn)、系統(tǒng)的項目管理理論與方法，在地鐵工程合同管理中推廣應(yīng)用，將有助于推動地鐵工程項目管理水平的提高，同時對整個中國工程項目管理的發(fā)展有一定的推動意義。

3 地鐵工程項目的特點、工程管理人員水平、建設(shè)管理單位所處的環(huán)境以及組織目標(biāo)決定地鐵工程合同管理模式

正如在一個項目的管理當(dāng)中，工期與成本、工期與質(zhì)量常常需要平衡一樣。作為一個涉及專業(yè)多、子項目多的復(fù)雜系統(tǒng)工程，如何兼顧效率與專業(yè)管理水平提升、效率與同一問題在類似子項目間處理的一致性，常常是地鐵工程項目管理需要取舍、平衡的問題。

和國外相比，中國在上一世紀(jì)七十年代才開始修建地鐵。地鐵工程的工期、質(zhì)量以及成本管理尚未形成系統(tǒng)理論與方法。同時，和其他重點工程一樣，當(dāng)一個城市要修建地鐵時，才組建成立地鐵公司。缺乏系統(tǒng)理論與方法指導(dǎo)下的地鐵工程項目管理仍處于粗放管理狀態(tài)。而地鐵工程由于多是在城市地下開展，且本身施工工藝復(fù)雜，施工邊界條件多變。無論是設(shè)計單位、承包商，在地鐵工程方面的經(jīng)驗積累不多。所以，在實現(xiàn)地鐵工程項目的目標(biāo)過程中，成本控制成為主要難點。如何通過有效的方法控制投資，如何降低工程管理人員在項目管理過程中的腐敗現(xiàn)象所帶來的管理風(fēng)險，是地鐵工程和其他大型工程建設(shè)管理單位所面臨的巨大挑戰(zhàn)。

考慮目前的地鐵工程管理的狀態(tài)，地鐵建設(shè)管理單位的當(dāng)前管理策略更適宜定位于穩(wěn)健與效率兼顧，不斷提升專業(yè)管理水平，為今后的高效項目管理打好基礎(chǔ)，為培養(yǎng)高素質(zhì)、復(fù)合型項目管理人員做好鋪墊。基于以上考慮，對于當(dāng)前中國地鐵工程合同管理組織模式來說，矩陣式組織模式是最佳選擇。

矩陣式組織模式是指項目的工期與質(zhì)量管理、合同商務(wù)管理、預(yù)算成本管理分別由三個不同部門負(fù)責(zé)，其中以進(jìn)行工期與質(zhì)量管理的工程管理部門為主，合同商務(wù)管理部門與預(yù)算成本管理部門提供專業(yè)支持與服務(wù)。即一個具體項目由一個項目小組來管理，項目小組分別由來自上述三個不同部門的人員組成，工程管理部門人員為項目經(jīng)理，商務(wù)經(jīng)理與預(yù)算管理經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理進(jìn)行管理。

在矩陣式組織模式中，來自不同部門的項目小組成員不是被全職指派到一個項目。可以同時兼顧管理多個項目。要成功完成本項目的管理，項目經(jīng)理必須獲取該項目的合同商務(wù)經(jīng)理與預(yù)算管理經(jīng)理足夠的支持。要實現(xiàn)項目目標(biāo)，必須由來自工程、合同、預(yù)算三個部門人員組成的項目小組共同努力。