ERP系統(tǒng)具體情況應進行討論與調整

　　生產(chǎn)erp具體的建議，具體情況應進行討論與調整

　　(一)建立關鍵崗位(如部門經(jīng)理及以上)的關鍵績效考核指標

　　所謂關鍵指標，一定是要易于統(tǒng)計考核，要與經(jīng)濟利益(錢)掛鉤的重要指標。開始時不要全員建立考核指標，泛普軟件ERP增加實施難度和統(tǒng)計難度(作者在與該公司高層溝通時，有意推行KPI，但KPI指標定得過細，過多，而且實施范圍太大，幾乎所有的管理人員都納入了KPI考核范圍)。

　　如生產(chǎn)部門的指標有：1.銷售訂單及時入庫率;2.生產(chǎn)計劃及時完成率;3.車間庫存周轉天數(shù)等。

　　如采購部門的指標有：1.采購訂單及時完成率;2.采購降本金額;3.應付賬款周轉天數(shù)等。

　　如研發(fā)部門的指標有：1.新品銷售收入占比;2.新品開發(fā)及時率;3.研發(fā)設計降本金額等。

　　如銷售部門的指標有：1.應收賬款周轉天數(shù);2.銷售毛利潤率;3.銷售收入增長率。

　　建立關鍵績效考核指標的好處，管理人員有“目標、有動力、有職責、有壓力”，不僅能提升企業(yè)的管理水平，而且能考量管理人員到底稱不稱職。

　　另外，要定期召開關鍵指標(KPI)評審經(jīng)營會議，對于指標完成的好的經(jīng)驗介紹;對于指標完成不好的進行原因分析，措施改進和效果驗證跟蹤。這樣才能真正實現(xiàn)通過KPI的提高來改善企業(yè)經(jīng)營管理水平，而不是為KPI而KPI。

　　(二)制度建設與執(zhí)行

　　相應職能部門需要制訂各類管理制度，總經(jīng)理辦公室歸檔管理。制度定期更新但不要太頻繁，避免朝令夕改。制度的執(zhí)行比制度的制訂要困難多，也重要得多。所以，高層管理者要經(jīng)常去檢查相關制度，檢查關鍵考核指標，去解決落實制度沒有考慮到的事，去完善制度等等，但也要注意不應越權管理、越位管理，避免隨意性和主觀性的去評價管理者。

　　考慮到公司的管理基礎與ERP建設的緊密關系，提出以下具體目標，這些事情做好了，ERP才能有用好的基礎。

　　第一階段：進銷存管理

　　1.基礎數(shù)據(jù)管理

　　目標:由研發(fā)或技術部門建立一物一碼的編碼工作;建立完整的產(chǎn)品用料明細表; 建立產(chǎn)品變更完整流程。

　　以上基礎工作應知會相關使用部門，在后續(xù)工作中,如發(fā)現(xiàn)錯誤將納入工作績效考核。例如出現(xiàn)一物多碼,或者有物無碼;或者用料錯誤;產(chǎn)品變更時,沒有考慮現(xiàn)有庫存,供應商備料等。

　　基礎數(shù)據(jù)的管理是十分重要的,為生產(chǎn)erp系統(tǒng)建設奠定了基礎，也是ERP項目成功實施的關鍵。

　　2.倉庫管理

　　目標：帳、物、卡一致。

　　達到目標，重點在于做好手工臺帳，完成ERP項目中的進銷存管理。具體來說：

　　2.1 所有的物料建立材料卡，記錄相應的物料編碼、入庫數(shù)量及出庫數(shù)量。

　　2.2 所有外協(xié)的入庫，例如要有采購訂單、送貨單、檢驗單等。所有的半成品、成品入庫，例如要有入庫通知單、檢驗單。

　　2.3 所有的客戶的出庫,例如要有銷售出庫通知單;所有的領料，例如要有生產(chǎn)領料單。

　　第二階段：物流管理

　　1.生產(chǎn)管理

　　目標：根據(jù)銷售訂單或者生產(chǎn)預測，制定月度、周度、日計劃。

　　月度生產(chǎn)計劃可用于制訂采購備貨計劃，如開月度生產(chǎn)調度會。周度生產(chǎn)計劃可用于指導近期的計劃，總結上周完成情況，生產(chǎn)中的問題。如召開周生產(chǎn)調度會。有問題，要去找責任人、落實解決時間和檢查人。日生產(chǎn)計劃用于指導當日的計劃。日計劃一定要有人去檢查日計劃完成情況，加重獎罰力度。

　　這項工作做好了，ERP的生產(chǎn)計劃就做好了。

　　2.采購管理

　　目標：根據(jù)生產(chǎn)計劃或銷售訂單，制訂月度備料計劃(下發(fā)給供應商)、制訂具體的采購訂單。

　　采購訂單要下發(fā)給倉庫，倉庫根據(jù)采購訂單的到貨日期進行考核，考核分兩塊，一部分是考核供應商，一部分考核供應主管。這項制度的落實也許有難度，但仍應酌情建立，供應商也是需要遵守企業(yè)管理制度的。供應人員也許會說，企業(yè)付款不及時等其它原因，導致采購訂單無法按時交貨。先讓所有的理由和借口去一邊，按制度考核下去。供應人員就是要去解決問題的，有客觀理由找領導去減免罰款。

　　這項工作做好了，ERP的采購計劃就做好了。

　　3、銷售管理

　　目標：根據(jù)客戶的要求，建立銷售訂單，落實銷售出貨情況,跟蹤應收賬款周轉情況。

　　銷售訂單沒有按時出庫，直接罰生產(chǎn)部門，按每單多少錢開罰款單。生產(chǎn)部門可能說，采購物料不到位，人員流失太嚴重，同樣，所有的理由去一邊，先按制度考核。

　　先找理由的人，超過三次以上，建議直接換崗，當上部門領導，就沒有找理由和借口的機會了，應去找解決方法和把問題解決。公司找領導過來是解決問題的，不是來找理由和借口的。當然，客觀的理由導致不能完成的，上層領導應酌情減免，這也是一種適當?shù)木彌_。

　　這項工作做好了，ERP的銷售計劃就做好了。

　　第三階段：財務管理

　　銷售、采購、生產(chǎn)、倉庫做好了，財務的大部分工作就做好了。

　　同樣，ERP的財務管理就做好了。

　　在這里不想提太多具體的解決方案，畢竟企業(yè)環(huán)境不同，目標而異，泛普軟件解決方法也不盡相同。而調動公司現(xiàn)有管理人員的思想，經(jīng)驗，激發(fā)他們的積極性，才是最重要的。

　　工作得一項一項去落實，一項一項制訂制度，一項一項去檢查、考核。發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，找解決方案，有制度的必須按制度考核，這樣企業(yè)慢慢就法冶了。

　　不換思路就換人，不管是誰，不看人，看制度。這樣企業(yè)就有前途了。好的企業(yè)文化是關懷人，但不容許任何人去犯法(制度)。在制度面前，企業(yè)家族人員的管理需特別注意，不能因人而異。