Oracle與SAP兩種ERP六大對比

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　　1:軟件產品的成熟度

　　§ SAP：經過近30年與全球大企業(yè)用戶的合作，SAP系統(tǒng)積累了大量先進企業(yè)的業(yè)務管理流程。對于用戶來說，只需根據在系統(tǒng)中挑選適當的業(yè)務流程，在軟件中進行配置。而對軟件的二次開發(fā)工作量極少，這就保證了用戶能夠把主要的精力都花在企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化上，真正起到上一套系統(tǒng)，管理提高一個層次的作用。

　　§ Oracle:由于缺乏足夠的業(yè)務流程模板和軟件功能的支持，在實施中Oracle軟件經常被發(fā)現無法滿足企業(yè)管理上的要求。比如在大型制藥企業(yè)中必須的批次管理、質量管理、設備維護管理等，而Oracle軟件根本沒有此類模塊。雖然Oracle公司一再的夸大告訴客戶其軟件的二次開發(fā)技術十分靈活，但是這實際上也就是在告訴用戶這套軟件功能不夠，用戶得自己去編程序。

　　§ SAP：秉承德國企業(yè)嚴謹的文化，所有發(fā)布的產品都是經過嚴格的測試和質量認證，只有在軟件產品真正完備后才向用戶推出。

　　§ Oracle公司是一個非常注重市場效應的企業(yè)，經常是一有概念就馬上宣稱產品完成，然后快速推向市場。但是，軟件產品得漏洞和缺陷給其用戶得實施和使用造成了巨大的痛苦。2002年1到3月，Oracle發(fā)給新產品用戶的修補程序包竟然高達5000個以上，這對用戶來說無疑是一場惡夢。

　　§ SAP：作為免費ERP的重要組成部分，SAP花了2年的時間進行漢化和按照中國政府的人事管理要求進行本地化，使得SAP的中國用戶不僅能夠使用國際化的先進軟件，同時也滿足本地化的要求。

　　§ Oracle：對免費ERP產品本地化重視不足，至今在中國地區(qū)，Oracle的用戶還沒有一家能夠使用Oracle軟件的人力資源管理模塊。

　　不同的產品質量和市場策略，造就了不同的用戶群體。

　　SAP在中國

　　公司經營理念的不同，最終一定會反映在其用戶群體的實施效果上。以中國為例，SAP的用戶群體中，大型企業(yè)實施成功的比比皆是，這些企業(yè)紛紛把自己的成功經驗向社會傳播，報章媒體上宣傳實施SAP實施成功的文章時時可見，比如：2001到2002年中，又有中國最大的礦業(yè)集團-兗礦集團，列入全球財富500強的-中國石油化工集團，國內四大通訊設備廠商之一-大唐電信集團，中國最具活力的報業(yè)集團-廣州日報集團等大型、浦東發(fā)展銀行超大型企業(yè)紛紛加入SAP的用戶群體。

　　Oracle在中國

　　與SAP的廣泛成功形成鮮明對比的是，Oracle依靠低價格來得到的客戶，實施效果卻良莠不齊，鮮見有在媒體上宣布自己實施ERP成功的;特別是在大型企業(yè)集團的實施上，鮮見其有成功客戶。特別是在一些大型項目上，其急功近利的市場策略造成的惡果已經開始顯現。

　　§中國移動通信：在廣東、江蘇、浙江的試點實施Oracle系統(tǒng)，軟件的先天不足和實施力量的經驗缺乏造成實施癱瘓。2001年7月，中國移動痛下決心，對尚未實施Oracle的其他13個省的ERP項目重新進行招標，而邀標書就發(fā)給了SAP。而作為中國移動的母公司，中國電信，吸取前者的教訓，謹慎的進行評估和實施。在北京電信公司和上海電信公司已經開始實施SAP。

　　§上海寶鋼：產品無法適應大型企業(yè)復雜的管理需求，實施半途而廢，現在寶鋼已經完全放棄了系統(tǒng)的使用。

　　§中國民航：實施力量薄弱，在試點實施效果不理想的情況下，中國民航進退維谷，既沒有信心向全國推廣，也沒辦法放棄。

　　§實達電腦：Oracle在中國最大的實施合作伙伴-漢普公司，其實施能力讓實達公司的領導層忍無可忍，只好中途將漢普的咨詢隊伍"請"出了實達公司。Oracle公司只好換上其他合作伙伴，但實施何時能夠完成，還無法預料。

　　§江蘇沙鋼集團：從1997年開始實施Oracle ERP，經歷了漫長的實施過程和龐大的二次開發(fā)工作后，終于在2002年5月放棄了Oracle軟件，轉向SAP。

　　以上這些案例足以說明，Oracle的兩大致命弱點：軟件功能不足、實施力量薄弱決定了，其方案在大型集團化企業(yè)的項目上的成功十分困難。這些先天的障礙，給這些大型集團化企業(yè)的信息化甚至是企業(yè)經營造成了巨大的隱痛。