中小企業(yè)怎樣建立人力資源管理體系

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在企業(yè)從事人力資源經(jīng)理工作和在人力資源咨詢公司工作已有數(shù)年的時間了，接觸了很多中小型企業(yè)，總體感覺中小企業(yè)人力資源管理上不夠規(guī)范，在給他們做咨詢的過程中，認為有幾點需要把握好：

第一，力求簡潔可行。具體來說，一是方案不必過分追求先進性、科學性，二是方案不能太煩瑣復雜。如行為指標考核法，指的是用文字對典型的行為進行描述，并分級，由上級比照著行為標準進行考核。應該說，這種考核方式屬于人力資源的前沿課題，難度較高，對考核者的要求也很高，以筆者的觀察，國內的大型企業(yè)、成熟企業(yè)尚難以采用，更不必說中小企業(yè)了。 所以，這種方法并不適合中小企業(yè)采用。

企業(yè)始建人力資源管理體系，必定需要一個較長的時期，持續(xù)過渡、調整、完善、優(yōu)化，試圖一下改革到位，以最先進的方法進行人力資源管理，顯然是不可行的。而且，從實施的角度來看，倘若如果推行太先進、過于煩瑣的方法，則難以在短期內取得效果，這將影響到人力資源管理在企業(yè)管理者和普通員工心目中的形象，會對方案進一步推進帶來麻煩。所以，進行人力資源體系創(chuàng)建，首先要簡潔可行，才能確保穩(wěn)步推進，新方案讓70%的員工滿意是需要把握的分寸。

第二，平穩(wěn)過渡。在未建立系統(tǒng)人力資源管理體系的中小企業(yè)，多數(shù)崗位的員工可能一直以來都享受的是固定薪酬，而且各部門、崗位之間的薪酬水平?jīng)]有拉開，如果變革過于猛烈，前后差別很大，則不易讓員工接受。根據(jù)企業(yè)的情況，盡量在較小的幅度內變革，溫水煮青蛙，逐步加大溫度。

第三，從局部入手。這里的局部有兩層意思，一是指從人力資源的某個模塊入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現(xiàn)了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個系統(tǒng)性工程的時候應該避免眉毛胡子一把抓。第一方面，從人力資源的某個模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在于企業(yè)管理的規(guī)范化提升，那么可以考慮以崗位管理體系的優(yōu)化為突破口，因為這是整個人力資源管理體系，特別是薪酬和績效管理體系的基礎。

若要使工作更為扎實，則可以借助流程優(yōu)化和梳理的工具，對崗位管理體系進行優(yōu)化。如果企業(yè)當前在經(jīng)營或管理方面有較為突出的矛盾，例如應收帳款比例過高、部門配合不默契等，則可從績效管理體系的建立開始。第二方面，從一部分員工入手。一般而言，主要指的是各部門負責人（中層），也可以包括銷售等崗位員工。對人力資源基礎較為薄弱、員工對人力資源的認識尚很膚淺的中小企業(yè)，全面推行人力資源管理具有相當?shù)碾y度，故可以先對部門負責人的薪酬、績效進行優(yōu)化，運行一段時間以后，待這部分管理者已經(jīng)掌握了人力資源的方式方法以后，再于更大范圍內進行推廣，效果更佳。（來自互聯(lián)網(wǎng)）