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工程項目公司運營管理軟件發(fā)展

　　在過去的數十年中，中國工程公司普遍關注項目管理而忽視運營管理。因為過去的工程建設市場不夠成熟，顧客缺乏項目管理經驗，對于建設工程的具體實現過程不夠了解，留給工程公司的利潤空間相對較大。優(yōu)秀的工程公司通過比競爭對手更加良好的項目管理手段，節(jié)省資源的耗費、提高工作效率，降低每一個項目的運營成本，進而降低整個公司的運營成本，提高利潤率，從而獲得更強的市場競爭力和更大的市場份額。

　　一、工程公司運營模式發(fā)展變革

　　1、以施工管理為核心的第一階段

　　在工程建設行業(yè)形成的初期，大部分工程項目的建設過程是由業(yè)主自己來操控的。舉例來說，如果一個投資者想要在自己的土地上投資建設一個化工廠生產乙烯來銷售，一般會先尋找咨詢公司進行可行性研究，當確定建設該工程可行后，尋找設計院進行設計。當拿到設計院最終完成的圖紙后，業(yè)主可以對整個工程建設所需的投資、人力機具、工期有一個初步的估算，并做出計劃。隨后根據計劃向供應商采購設備和物資，并雇傭工程公司進行施工建設。設計、采購、施工各階段順次完成，每個階段的分包方直接與業(yè)主簽訂合同并接受其管理指令。工程公司僅負責施工階段的工作，通過利用業(yè)主從設計方接收的設計圖紙、從供應商處采購的物資材料和自身擁有的施工隊伍和機具進行施工建設。

　　2、以EPC總承包為核心的第二階段

　　EPC總承包即是將設計、采購、施工全部承包給工程公司來完成。在這種模式下，業(yè)主在確定工程的可行性后，與工程公司簽訂總承包合同，由工程公司獨立或與其分包商共同完成工程建設的全部工作。在這種模式下，工程公司可以邊設計、邊采購、邊施工，將以前需要順次完成的工作同時開展，大大節(jié)省了工期，且業(yè)主僅需與總承包商一家進行協(xié)調，大大降低了業(yè)主的管理成本和建設風險。而對于工程公司來說，由于大幅擴展了工作范圍，使得利潤空間得以增大。

工程公司運營模式發(fā)展變革

　　3、以集團化管理為核心的第三階段

　　隨著工程建設市場的日趨成熟，業(yè)主對于工程建設的管理水平逐步提高，工程公司的利潤空間逐漸縮小。而隨著越來越多競爭對手的加入，工程建設市場的競爭日趨激烈。受業(yè)主和同行雙方面的擠壓，工程建設行業(yè)利潤率逐年下降。同時，在很多工程公司內部，由于規(guī)模迅速擴張引發(fā)的諸多運營方面的問題也逐步顯現，良好的項目管理已經不足以應對日漸提高的運營成本。處于這一階段的工程公司，其運營模式以集團化管理為核心，在為業(yè)主建設工程項目獲取收入的基礎上，通過發(fā)揮集團化的規(guī)模優(yōu)勢降低整體運營成本，提高利潤率，以保持在市場中的競爭力和占有率。除了事業(yè)部制改革、加強技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新等提高企業(yè)軟實力的方法外，一個被普遍采用的方法是出售利潤低的弱勢業(yè)務，集中核心優(yōu)勢業(yè)務，藉此提高企業(yè)整體的利潤率。此外，還有些工程公司將業(yè)務拓展到工程建設完工后的日常經營中去，也使得利潤率得到明顯提高。

二、工程公司運營模式國際比較

　　1、國際一流工程公司運營模式例舉

　　柏克德公司總部位于美國加州舊金山市，是一家具有百年歷史的家族式綜合性工程公司，連續(xù)17年被ENR評為美國工程承包商第一名。柏克德公司的運營模式已經從第一階段發(fā)展到第三階段。在1898年始建之初，該公司以鐵路建設為主營業(yè)務，參與了南太平洋鐵路的多個建設項目，通過專業(yè)化的施工管理，逐漸獲得了市場的認可，企業(yè)規(guī)模也得到壯大。1925年，該公司第一次將業(yè)務擴展到水壩建設，參與了鮑曼水壩、胡佛水壩等項目的建設，并在隨后的數十年中將業(yè)務擴展到航空、軌道交通、石油及化工、管道和水利工程、水電、火電、核電、采礦、冶金、電信、國防、環(huán)保有害廢料處理等多個領域，工程項目遍及世界各地，公司規(guī)模也得到空前的壯大。自1985年開始，該公司意識到對于工程公司來說，企業(yè)運營與項目管理具有同等的重要性，并將組織機構和營運、規(guī)程、經營管理作為企業(yè)項目管理金字塔的組成部分，開始進行企業(yè)拆分和重組，壓縮管理層級，實行集團化管理：將總部分成工程開發(fā)部門和職能管理部門，而工程開發(fā)部門下設四個專業(yè)公司，分別在基礎設施、核工程與環(huán)境、礦業(yè)與冶金、石油化工與天然氣等四個領域開展工程建設業(yè)務。各專業(yè)公司還在世界各地建立專業(yè)分公司，以便在全球范圍內開展業(yè)務。柏克德公司當前運營模式處于第三階段。

　　2、中國工程公司運營模式

　　我國的工程公司起步較晚，且長期處于以施工管理為主的第一階段。事實上，目前我國大部分中小工程公司還仍然處于第一階段，不具備設計、采購、施工的總承包能力。到上世紀80年代末期，才有少數國有大型工程公司或設計院轉型成為以EPC總承包為主業(yè)的第二階段工程公司。目前，中國工程公司大部分處于第二階段，少數國內領先的工程公司已經開始由第二階段向第三階段過渡。特別是近幾年，隨著我國基礎設施建設特別是鐵路設計和施工水平的飛速提高，一大批工程公司迅速崛起。但是，規(guī)模實力的大幅增長并不能代表在國際工程建設市場上的競爭力處于優(yōu)勢，中國工程公司總營業(yè)收入中的國際市場占比依舊偏低。根據《工程新聞紀錄》(ENR)2014年度全球250家國際承包商排名，入選企業(yè)平均海外營業(yè)收入為21.76億美元，而中國入選企業(yè)平均海外營業(yè)收入最高僅為12.77億美元。排名前10位的公司海外平均營業(yè)額為209.34億美元，中國入選企業(yè)的最高海外營業(yè)額131.62億美元，而最低的僅為1.31億美元。借助國家政治布局和經濟支持的發(fā)展模式導致“大而不強”成為中國一流工程公司的普遍特點。

工程公司運營模式國際比較

　　中國工程公司起步遠遠落后于國際頂尖工程公司，其中一些較為先進的公司通過借助國家政策和經濟的扶持迅速擴大了自身規(guī)模，為了爭奪國際市場份額，努力進入每一個工程建設市場，但技術水平和管理水平依然落后，形成了集團式的龐大組織但沒有相應地開展集團化管理，運營成本居高不下，運營效率很低，必須重視并加強公司集團化運營管理，改進自身運營結構和管理模式，從而提高企業(yè)競爭力，以期在國內和國際工程建設市場上獲得進一步的發(fā)展。

發(fā)布：2023-03-02 11:50 編輯：泛普軟件 · wby [打印此頁] [關閉]

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