項目行業(yè)集團(tuán)企業(yè)每年的房地產(chǎn)項目總額很高，但管理手段還基本停留在初級階段，沒能很好 的利用信息化，從而也必然存在這樣那樣的不足。
(l) 沒有意識到招投標(biāo)重要性，盲目壓價
招標(biāo)的目的是為了使招、投標(biāo)方通過一個合理的項目價格達(dá)到雙贏。價格競爭是 目前工程招投標(biāo)普遍現(xiàn)象，因部分招標(biāo)單位只看重標(biāo)價的高低，注重低價中標(biāo)，從而違 背以綜合考慮、全面評估、合理中標(biāo)的原則來分析投標(biāo)報價書。有時甚至不顧國家政策、 價格規(guī)律及法規(guī)，僅從自身利益出發(fā)，拼命壓低標(biāo)價，任意取消國家給施工企業(yè)的合法 利益，迫使投標(biāo)單位讓利墊資，強(qiáng)加給施工單位不合理的工程價款結(jié)算方式等，使真正意義 的招投標(biāo)被嚴(yán)重扭曲。而“靠低價中標(biāo)，靠索賠盈利”的片面認(rèn)識的施工單位只會 把招投標(biāo)工作引入誤區(qū)。而竹韻山色項目恰恰出現(xiàn)了此種問題。
(2) 資金短缺，使項目發(fā)展受制約
簽定的不合理合同、白熱化的市場競爭、低價中標(biāo)，貸款施工、墊款施工的企業(yè) 自然就會產(chǎn)生，項目施工管理費用嚴(yán)重短缺，沒法及時支付人工費、材料費、設(shè)備工具 租賃費，由此必然，使三角債進(jìn)一步形成加劇，導(dǎo)致相關(guān)資源價格進(jìn)一步上漲，使生產(chǎn) 經(jīng)營管理舉步維艱。而對工程任意肢解、分包的發(fā)包單位又給竣工帶來了極大的難度， 難以按時形成結(jié)算，由于各方的推脫而變得遙遙無期的撥款，清欠難、竣工難的狀況也 就自然形成。這個問題不僅出現(xiàn)在了竹韻山色項目上，而是其他的房產(chǎn)項目也存在。
(3) 運作模式混亂的項目管理
項目與企業(yè)的權(quán)限、職責(zé)不清，落后的管理手段，不健全的規(guī)章制度，使經(jīng)營監(jiān) 控不能到位。下面二點表明了這些情況:要么不明責(zé)權(quán)，使項目無所適從;或畏首 畏尾，缺乏創(chuàng)造性和積極性，所需資源難以獲取，項目管理責(zé)任難以完成，項目管理無 法達(dá)到最佳效果;或因為過于大膽，使企業(yè)實施監(jiān)控很困難，最終是企業(yè)受傷，個人受 益。流于形式的項目責(zé)任考核，執(zhí)行不力或不到位的配套措施，有效的動態(tài)管理機(jī) 制缺乏。職工因干好不激勵，失去競爭熱情。這個問題在竹韻山色項目上尤為突出，從 而導(dǎo)致管理相當(dāng)混亂。
(4) 成本管理缺乏系統(tǒng)性，直接使利潤減少
實現(xiàn)利潤的最大化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，而實現(xiàn)利潤最有效、最根本的途徑 是就是降低成本。但當(dāng)前許多管理方式、施工組織還是沿用舊經(jīng)驗、老辦法，取費標(biāo)準(zhǔn)、 內(nèi)部定額等基礎(chǔ)內(nèi)容缺乏的國有施工企業(yè)整體管理水平不高，重包輕管，以包代管，不 健全的責(zé)任成本管理制度，不進(jìn)行成本分解、科學(xué)測算，流于形式的項目成本控制。居 高不下的施工成本，逐年增加的經(jīng)營管理費用，越來越薄的企業(yè)利潤。成本管理的不利， 必然導(dǎo)致項目加大投入，也注定了竹韻山色項目單平米造價的飄升。
(5) 凝聚力和戰(zhàn)斗力缺乏的項目團(tuán)隊
目前多數(shù)是憑多年施工經(jīng)驗積累而成長起來的一代項目經(jīng)理隊伍，現(xiàn)代項目管理 基本知識缺乏，有的團(tuán)隊意識不強(qiáng)、家長作風(fēng)嚴(yán)重，創(chuàng)新意識、技術(shù)意識、質(zhì)量意識、 法制意識、安全意識淡薄，個人英雄主義嚴(yán)重，不會團(tuán)結(jié)班子成員充分發(fā)揮項目每個人 的積極性、創(chuàng)造性。效能低，內(nèi)耗多的項目管理，員工的積極性創(chuàng)造性嚴(yán)重受挫。這點 竹韻山色項目表現(xiàn)的有些不盡人意。
