“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，對于一般項目，都要制訂一個周密、正確、可行的計劃，并且要在項目的實施過程堅持按照計劃進(jìn)行。從古至今，在工程等項目的管理中，對于進(jìn)度計劃的制訂都極為重視。在當(dāng)今的EPC工程總承包項目中，進(jìn)度計劃和進(jìn)度管理更為重要。
一、與采用常規(guī)總承包模式的項目相比，EPC工程總承包項目在進(jìn)度管理方面有以下優(yōu)勢：
(1)在主體設(shè)計方案確定以后，總承包商就可以根據(jù)設(shè)計工作的進(jìn)展程度，開始對已完成設(shè)計的部分工程進(jìn)行施工和相應(yīng)的設(shè)備采購工作，通過利用項目各階段的合理搭接時間，縮短項目總工期。
(2)總承包商可以對設(shè)計、采購、施工進(jìn)行全面的計劃與管理，根據(jù)EPC設(shè)計龍頭的計劃安排，確定采購、施工的計劃，進(jìn)而做出總體計劃，并根據(jù)現(xiàn)有可調(diào)配資源進(jìn)行優(yōu)化，在保證各自合理周期的前提下，縮短計劃總工期。
(3)由于設(shè)計、采購、施工都由同一家總承包商管理，因此三者之間的聯(lián)系更緊密，協(xié)調(diào)也更便利，總承包商通過全面的計劃管理，可以更好地保證進(jìn)度計劃和工期目標(biāo)的實現(xiàn)。
(4)總承包商具有更大的權(quán)限，能更多地調(diào)動資源，從而在保證進(jìn)度目標(biāo)的同時，節(jié)省更多的資源和協(xié)調(diào)費用，具有更好的經(jīng)濟(jì)性。
(5)由于總工期的縮短和資源、協(xié)調(diào)費用的降低，總承包管理具有更好的抗風(fēng)險能力。由上可知，EPC工程總承包項目進(jìn)度管理較之常規(guī)的總承包項目管理有較大優(yōu)勢，但由于環(huán)節(jié)的增多、管理面的加大以及協(xié)調(diào)內(nèi)容的增加，EPC工程總承包項目進(jìn)度管理需要涉及更多的數(shù)據(jù)，需要更實時的動態(tài)調(diào)整，因此也必須掌握充分的信息，特別是一些與項目的設(shè)計和施工單位相關(guān)的信息，這也無疑對現(xiàn)行的項目管理信息平臺提出了更高要求。
二、泛普軟件的進(jìn)度計劃編制
作為項目完成的根本點，進(jìn)度計劃編制在EPC工程總承包項目進(jìn)度管理中起著指揮棒的作用，準(zhǔn)確、實際的計劃是指導(dǎo)進(jìn)程并保證工期的關(guān)鍵因素。根據(jù)進(jìn)度計劃的分級及特點，一般情況下，EPC工程總承包項目的進(jìn)度計劃均可以按二級進(jìn)度計劃來編制，從而為進(jìn)度的控制和管理提供幫助。采用泛普編制EPC工程總承包項目進(jìn)度計劃一般按照以下幾個步驟進(jìn)行：
1、在項目EPS下建檔、立項。
根據(jù)工程的分項，在泛普的EPS下建立項目，并根據(jù)設(shè)計子項分別建立對應(yīng)的子項目，對于子項特別多的，或者采用多子項發(fā)包的工程項目，可將子項按發(fā)包情況歸類立項，便于使用和修改。
2、在子項下，建立WBS。
根據(jù)每個子項的特點及整體工作流程分別建立對應(yīng)的WBS如設(shè)計、采購、施工、安裝、試運行及消缺等，對于規(guī)模特別大、工序特別多或有特殊要求的工程子項WBS可以根據(jù)一級進(jìn)度計劃即總控制概要進(jìn)度計劃，參照分部工程來設(shè)置。
3、根據(jù)WBS來設(shè)置作業(yè)。
在WBS下，根據(jù)EPC工程總承包項目的實際內(nèi)容和各個子項的特點，設(shè)置相應(yīng)的作業(yè)。
三、采用泛普進(jìn)行進(jìn)度計劃實施管理有這些功能：
1、計劃編制
.自動編制項目原始計劃
.自動編制未完構(gòu)件計劃
.按優(yōu)先級順序進(jìn)行控制
.輸出計劃橫道圖
2、進(jìn)度跟蹤
.對構(gòu)件按工序進(jìn)行跟蹤
.跟蹤15道生產(chǎn)工序
.構(gòu)件是最小跟蹤單位
.質(zhì)檢信息同步跟蹤
3、生產(chǎn)準(zhǔn)備
.按不同階段不同工程及子項分類匯總所需材料
.根據(jù)預(yù)定計劃確定工廠日、周、月負(fù)荷量分布
.輸出未來日周月構(gòu)件清單、材料用量
4、信息分析
.根據(jù)計劃預(yù)測完成節(jié)點
.分析工廠負(fù)荷確定勞力
.從不同角度對工廠工程進(jìn)行定量分析輸出報表
.比較計劃趨勢發(fā)現(xiàn)問題
