流程管理是企業(yè)建立內部控翻體系的基礎

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       企業(yè)內部控制體系應以流程管理、流程再造為基礎。內部控制體系的有效性取決于經(jīng)營、業(yè)務和管理流程的先進性。如果沒有設計合理、操作流暢的經(jīng)營、業(yè)務和管理流程作為基礎，設計得再好的內部控制體系也形同虛設，缺乏風險識別、評估和應對的有效途徑，以至于既無法量體裁衣，也無法落地生根，從而淪為擺設。所以要做到：

（一）梳理劃分各經(jīng)營及業(yè)務單元，主要業(yè)務循環(huán)及經(jīng)營、業(yè)務和管理流程

       企業(yè)內部控制體系是企業(yè)內部運行的一整套政策和流程，企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標之后。還需確定一系列相關目標來支持戰(zhàn)略目標。這些目標包括企業(yè)內部控制經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)目標。經(jīng)營目標與經(jīng)營主體的有效性和效率有關，包括業(yè)績和贏利目標以及資源合理配置，它們因管理當局對結構和業(yè)績的選擇而異。報告目標與報告的可靠性有關。它們包括內部報告和外部報告，可能涉及財務和非財務信息。合規(guī)目標與符合相關法律和法規(guī)有關，它們取決于外部因素，在一些情況下對所有主體而言都很類似，而在另一些情況下則在某一個行業(yè)內有共性。

       特定的目標取決于主體所從事的經(jīng)營業(yè)務和經(jīng)營目標。所以需要梳理劃分各經(jīng)營及業(yè)務單元、主要業(yè)務循環(huán)及經(jīng)營流程、業(yè)務流程和管理流程。

（二）識別各項流程中存在的風險和內控缺陷，并進行分析和評價

       自從美國內部控制權威機構COSO提出的SOX法案在2002年頒布實施以來。一些國際知名的咨詢公司和會計師事務所為企業(yè)提供內部控制咨詢服務的主要做法是以內部控制框架或標準為參照物，根據(jù)內部控制框架的構成要素評價內部控制的設計有效性，然后測試內部控制運行的有效性，最后綜合設計和運行的評價，對內部控制的有效性作出總體評價。評估內部控制目標實現(xiàn)的風險，判斷是否存在重大缺陷，從而確定內部控制是否有效。這種思路和方法被稱為詳細評價法，在企業(yè)內部控制建設和日常評價中用的比較多。

       基于企業(yè)流程管理的內部控制體系被稱為以風險為基礎的內部控制評價，它不是從控制到風險。而是從風險到控制，即從企業(yè)流程管理中相關目標實現(xiàn)的風險進行內部控制，其程序如下：
       1.評估各經(jīng)營及業(yè)務單元、主要業(yè)務循環(huán)特別是經(jīng)營、業(yè)務和管理流程中相關目標實現(xiàn)所存在的風險。進行內部控制流程關鍵控制點設計。
       2.識別和確定企業(yè)充分應對這些風險的內部控制是否存在。即評價各流程中內部控制的設計應對相關目標實現(xiàn)風險的有效性。繪制內部控制流程圖。
       3.收集和確定各流程中內部控制運行有效性的證據(jù)（包括涉及具體流程的企業(yè)外部法規(guī)、公司規(guī)章和重要內部管理制度），評價現(xiàn)有的控制是否得到了有效的運行。
       4.根據(jù)主要控制點相關資料（包括各部門、各崗位與具體經(jīng)營、業(yè)務和管理流程相關的重要報告及經(jīng)營、業(yè)務和管理流程操作記錄、附件等）。對控制缺陷進行評估，判定是否構成重大漏洞，確定內部控制是否有效。

（三）在公司治理的基礎上。在企業(yè)內部進行權責劃分，并進行內部控制流程監(jiān)督和檢查

       公司治理是通過一套正式或非正式的、內部或外部的制度或機制來協(xié)調公司和所有利益相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化，從而最終維護公司各方面的利益。權責劃分是指在組織結構設置的基礎上，設立授權的方式，明確各部門、各崗位和各員工的權利和承擔的責任。企業(yè)應結合內部控制和風險管理的相關理論，對設計和再造的經(jīng)營、業(yè)務和管理流程實施監(jiān)督和檢查，在對企業(yè)內部控制測試和評價的基礎上，作出內部控制自評報告。

       20世紀80年代，美國麻省理工學院教授Michael Hammer和CSC顧問公司總裁James Champy在對企業(yè)廣泛調研中發(fā)現(xiàn)，一些公司在實施改革后取得驚人成就。其原因只是改變了某些業(yè)務流程或取消了某些業(yè)務環(huán)節(jié)。在進一步研究中發(fā)現(xiàn)，追求根本性而不是漸進性變革是共同特點。而改革提出的問題，既不是“如何把我們的事情做得更快”，也不是“如何用最低的成本來完成我們現(xiàn)在所做的事情”，而是“為什么我們要做現(xiàn)在正在做的事情”。從流程管理和流程再造的角度出發(fā)。根據(jù)公司治理過程中具體環(huán)境的變化。主動對企業(yè)內部控制制度重新進行設計或改造，將內部控制分別整合到企業(yè)的經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務流程中去。不是采取保護性的或有控制傾向的方法來管理不利風險和收益波動，而是通過支持和影響定價、資源配置以及其他的業(yè)務決策來優(yōu)化企業(yè)績效，以更少的投入獲得更大的產出，為企業(yè)在危機四伏、競爭激烈的市場環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢。這也是內部控制法規(guī)體系在我國順利實施的必要保證。


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