高層管理工作者變成中層的原因何在

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在很多組織里，錯(cuò)位已變成了常態(tài)。

前幾日與幾個(gè)好友吃飯聊天，席間一位友人突然問(wèn)了一句：在一個(gè)組織里，高層管理工作者、中層管理工作者、基層到底應(yīng)該負(fù)哪些責(zé)任?做哪些事情?我第一反應(yīng)是，這還用問(wèn)嗎?如果在組織中這都不清楚，工作如何開(kāi)展?

然而，我很快發(fā)現(xiàn)這并不是一件簡(jiǎn)單的事情。

你在做誰(shuí)的事?

而其他友人卻頗有共鳴地討論起來(lái)。提問(wèn)者還舉了個(gè)自己的例子，他是公司的經(jīng)理，向總監(jiān)匯報(bào)，每次他做完的方案，總監(jiān)都要從頭改一遍，從沒(méi)有認(rèn)可過(guò)他的工作。時(shí)間一長(zhǎng)，他認(rèn)為反正做好做壞都一樣，于是便湊合著干活，而每次總監(jiān)改完方案(亦或說(shuō)重做完方案)后，總是問(wèn)他做的如何，于是他便表?yè)P(yáng)領(lǐng)導(dǎo)做得如何如何好。久而久之，總監(jiān)每次都問(wèn)他，“應(yīng)該做點(diǎn)兒啥呢”，于是他便給總監(jiān)出主意、想點(diǎn)子、定方向，總監(jiān)聽(tīng)后甚是高興，于是埋頭苦干，而他則予以點(diǎn)評(píng)和肯定其工作……

也許你與我有同感，這是開(kāi)玩笑吧?但細(xì)想一下，你是不是也有過(guò)類似經(jīng)歷?“錯(cuò)位”似乎是企業(yè)管理中的“常見(jiàn)病”。另外，還有一個(gè)極端現(xiàn)象，即領(lǐng)導(dǎo)充分放權(quán)(已非授權(quán))，完全讓手下去做，領(lǐng)導(dǎo)既不親自操刀，也不出想法。不過(guò)想想也是，管理本身就挺難把握到位。但組織有層級(jí)不同、崗位不同之分，若拎不清相互之間的差異，組織中就難免亂象叢生。到底組織中的高、中、基層都應(yīng)該做什么?

“大海航行靠舵手”的語(yǔ)錄，眾所周知。在大海上前行，掌舵的人是關(guān)鍵，他指明了前進(jìn)的方向，而大副則為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，分別履行自己的職責(zé)，建立標(biāo)準(zhǔn)，再傳遞及管理好船員，各司其職。但真正的企業(yè)管理過(guò)程中，又似乎不那么簡(jiǎn)單，因?yàn)槁氊?zé)的清晰與組織的文化、結(jié)構(gòu)、人員能力等都會(huì)有直接的關(guān)系。

在此，我想談?wù)勅龑蛹?jí)間的關(guān)系。

高層管理工作者是舵手

高層管理工作者是舵手。他決定企業(yè)該不該做這些事，以及往哪個(gè)方向做，如果高層管理工作者不清晰組織未來(lái)發(fā)展的方向，下面所有的人就會(huì)像無(wú)頭蒼蠅，四處亂撞。如果方向不清晰，大家各自為政，則不可能形成合力，更有甚者，可能形成四分五裂的現(xiàn)象。

我身邊有幾個(gè)做人力資源的朋友，打算強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合做個(gè)咨詢公司，每人都投了錢(qián)。在公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，每個(gè)人都各執(zhí)己見(jiàn)，組織中沒(méi)有明確的決策機(jī)制及決策者，也沒(méi)有明確的發(fā)展方向。于是，雖然一堆牛人湊在了一起，卻沒(méi)有想清楚可以做什么，并且缺少一個(gè)可以拍板掌舵的人?？上攵?，很快股東離散，企業(yè)半死不活。

高層管理工作者要具備戰(zhàn)略思維。一個(gè)人的思維模式很難改變，如果我們選擇了一個(gè)沒(méi)有戰(zhàn)略性思維的人做高管，恐怕做多少場(chǎng)培訓(xùn)也解決不了這個(gè)問(wèn)題。戰(zhàn)略思維能力是冰山下面的部分，和一個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷、認(rèn)知、悟性、甚至基因(我認(rèn)為是天生的)等都有很強(qiáng)的相關(guān)性。

有一些企業(yè)家思維敏捷、前瞻意識(shí)強(qiáng)，方向感非常強(qiáng)，具有極強(qiáng)的感染力，但也有一些是因業(yè)務(wù)好才成了高層管理工作者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們更關(guān)注客戶(似乎也無(wú)可厚非)，卻沒(méi)有針對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的前瞻性思考與布局。他們因?yàn)榭蛻綦y以搞定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，而為了業(yè)績(jī)疲于奔命，總是奔赴在一線……那請(qǐng)問(wèn)，當(dāng)一個(gè)高管做著中層管理工作者的事時(shí)，中層管理工作者做什么?

中層管理工作者是組織者

中層管理工作者是承上啟下的中堅(jiān)力量。他們將在高層管理工作者的戰(zhàn)略引領(lǐng)下，制定出執(zhí)行前的策略，找到有效的方法與實(shí)施路徑，并帶領(lǐng)基層來(lái)完成。他們決定了事情做得正確與否，以及能否快速有效，即方法、流程是否有效，是否制定出了做事標(biāo)準(zhǔn)，以便可以有效地學(xué)習(xí)與傳承，他既是高層管理工作者思想及戰(zhàn)略的貫徹者，又是基層操作執(zhí)行的指導(dǎo)者。

眾所周知，中層管理工作者大多是因?yàn)闃I(yè)績(jī)突出而從基層晉升上來(lái)的，于是往往有不會(huì)管人、更擅長(zhǎng)自己做事的現(xiàn)象。于是，基層員工要不就報(bào)怨沒(méi)有人帶，要不就消極怠工，或者干脆離開(kāi)……于是，剛畢業(yè)的學(xué)生，一是找企業(yè)，以塑造優(yōu)秀的職業(yè)習(xí)慣;二是找領(lǐng)導(dǎo)，以使自己快速成長(zhǎng);三是看錢(qián)，使自己的未來(lái)增值?？梢?jiàn)中層管理工作者有多重要。

中層管理工作者要具備系統(tǒng)性思維。因?yàn)樾枰贫鞒?、方法、策略，須具有縝密的邏輯性，上能接戰(zhàn)略，下能落地實(shí)施。高層管理工作者思考的更多是方向，而基層是純粹的執(zhí)行，中層管理工作者承上啟下作用就顯得尤為重要。因此，中層管理工作者應(yīng)具備系統(tǒng)思考能力，帶領(lǐng)基層真正地把事情做好。于是，就不難理解為什么組織中的中層管理工作者培訓(xùn)較多了。

基層是船員

基層說(shuō)白了就是干活的。他干與不干，以及干事的方式方法是否有計(jì)劃性、能否自我沉淀成功的經(jīng)驗(yàn)，都尤為重要。

我遇到過(guò)一個(gè)員工，每天上班時(shí)，都會(huì)先看這一周的工作計(jì)劃，然后再在本上寫(xiě)出這一天的工作內(nèi)容;下班時(shí)，把早晨寫(xiě)的工作內(nèi)容再回顧一遍，完成的畫(huà)“√”，未完成的寫(xiě)到第二天的計(jì)劃中。并且，把需要提升自我能力、需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容列出一個(gè)表，按時(shí)學(xué)習(xí)，寫(xiě)學(xué)習(xí)心得……這不就是海爾的日清日畢法嗎?如果我們都能夠有這樣的工作及學(xué)習(xí)方法，想必每個(gè)人的工作都是有效的、快樂(lè)的。

同樣，基層也需要自己的思維模式，即具備結(jié)構(gòu)性思維，做任何事時(shí)，先考慮做事的目的是什么，也就是“高效能人士的七個(gè)習(xí)慣”中的“以終為始”，然后找出做事達(dá)成目的的方法與邏輯。

如果想把工作任務(wù)做到優(yōu)秀，首先要知道工作任務(wù)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，再找到實(shí)施路徑，做出計(jì)劃，同時(shí)清晰完成計(jì)劃所需的時(shí)間、資源等，再去尋找這些資源，以及方法，最終才能達(dá)成目標(biāo)。而這些方法及思維模式，是需要不斷的歷練及塑造的。

綜上，雖然看似高、中、基層主管該做什么清晰了，無(wú)外乎就是掌舵的、組織的、劃船的，但真正在組織中實(shí)施起來(lái)并沒(méi)有那么容易。因?yàn)槿瞬排囵B(yǎng)的速度遠(yuǎn)比不上組織發(fā)展的速度，于是就出現(xiàn)了很多管理者撥苗助長(zhǎng)的現(xiàn)象，在組織發(fā)展的過(guò)程中沒(méi)有時(shí)間去等，因此哪怕錯(cuò)位也要為之，最可怕的是一意孤行的錯(cuò)位會(huì)付出慘痛的代價(jià)。

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