藍海戰(zhàn)略與畏敬則不爭

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    在上篇談及藍海戰(zhàn)略的文章里，我曾經建議國人建立市場“競尊學”，為了更好的競爭而尊重對手，尊重市場規(guī)則。這樣的藍海戰(zhàn)略之“尊”既不是“讓”也不是“不爭”，而是為了讓競爭對手“畏敬則不爭”。要想做到這一點，那就需要先把內部“擺平”，足以叫人“畏敬”，不戰(zhàn)而屈人之兵，古人把這叫做內圣外王。

    “畏敬則不爭”出自班固的《漢書-禮樂志》：“樂以治內而為同，禮以修外而為異；同則和親，異則畏敬；和親則無怨，畏敬則不爭。”其中的含意就是“安內”然后才能“攘外”，顯示于外部的力量源自于內部的和諧。這可以稱得上是中國版本的“藍海戰(zhàn)略”。不難看出，實施藍海戰(zhàn)略與建立內部的和諧合作關系兩者不可偏廢，后者是前者的基礎。2005年4月，上汽和南汽分別獲得行將破產的英國MG羅孚公司的核心知識產權和全部生產設備，各自開發(fā)自己的自主品牌汽車，上汽的自榮威750轎車與南汽的MG名爵7系轎車相繼面市，展開了激烈競爭。到2007年7月，上汽集團與握有南汽53.98%股份的躍進集團簽署合作意向，擬在整車、汽車零部件、汽車服務貿易等領域進行全面合作，以實現(xiàn)上汽與南汽的全面融合，以圖形成具有世界級的競爭力。其目的就是要在國內外市場上形成使競爭對手“畏敬則不爭”的實力，更好地實施藍海戰(zhàn)略。這種“化干戈為玉帛”的做法，可以使我們從中看出實施藍海戰(zhàn)略有不同的境界，可以分為以下三種：第一種境界是“樂以治內而為同，禮以修外而為異”，人們初步認識到了“為同”與“為異”相互之間的關系。如果說趨同是走向紅海，那么“為異”就是實施藍海戰(zhàn)略，就是為了避開紅海。不過“為異”的基礎是“治內而為同”，首先要達到內部的統(tǒng)一。但是這時候的主要任務是“修外”，在處理相互交融的問題時需要以禮對待。禮、樂都是和諧的內容，“天下治者，禮、樂之謂也。二者并行，合為一體。”“禮以修外”就是要相互禮讓，共同尊重市場規(guī)則。修外的目標是“為異”，重要的是“為異”。“為異”一方面要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，堪稱優(yōu)異；另一方面要享有平等的地位。只有做到前者，后者才有可能實現(xiàn)，才有平等的話語權。在汽車行業(yè)，只有當本土企業(yè)自主研發(fā)能力增強，能夠生產具有市場潛力的產品，才能增強在合資中的談判力。在與克萊斯勒的合作中，中方貼牌生產的產品由奇瑞自己研發(fā)，奇瑞將提供具有完全自主知識產權的ACTECO系列發(fā)動機，在這方面就不會受制于人。中國企業(yè)的目標不能再以市場換技術，而要憑借自身已有的技術，來換取進入國際市場的經驗和競爭力，從而在合資中與外資處于平等的地位。

    第二種境界是“同則和親，異則畏敬”，人們進而認識到怎樣去“為同”“為異”。實施藍海戰(zhàn)略的基礎是自己力量的強盛，強盛到可以使自己的競爭對手感到畏敬。如何進入這樣的境界呢？那就是“同則和親”。這當然是與內部和諧分不開的，也就是說，自己力量的強盛是通過內部“和而不同”的合理分工而實現(xiàn)的。企業(yè)內部在統(tǒng)一的大目標下要做到“君子和而不同”，國內相關企業(yè)之間也是一樣，需要避免混同和重復建設。在上述上汽和南汽的例子中，南汽雖然獲得了羅孚的生產設備，但由于資金和知識產權的限制，實現(xiàn)設備和技術的順利運營受到很大的障礙，與上汽合作正可以消除這個障礙。同時將自己具有優(yōu)勢的商用車領域與在乘用車領域具有優(yōu)勢的上汽進行整合，也有利于產品的互補。一般說來，我國汽車廠商各自的發(fā)展均受到資源不足的限制，進行大而全小而全的激烈競爭，對于整個汽車產業(yè)的自主創(chuàng)新發(fā)展來說效率受到限制。

像上汽和南汽那樣融合，就可以避免以個體短期利益為目的的盲目競爭，從而有利于實現(xiàn)整體能力的提升，逐漸令競爭對手感到畏敬。

    第三種境界是“和親則無怨，畏敬則不爭”，人們已經能夠在更高的層次上順利實現(xiàn)自己的市場地位。實施藍海戰(zhàn)略的理想狀態(tài)是通過讓對手感到畏敬而“不爭”，到了這種境界，國內企業(yè)不再有假冒偽劣產品，不再相互拆臺，各自真正擁有自己的自主知識產權，相映生輝，并在這個基礎上協(xié)力搶占并控制相關領域的科技制高點，在技術上領先，已經形成無可爭議、不可動搖的優(yōu)勢，就不必擔心民族品牌流失或者被淹沒；由于核心技術在握，競爭對手只好更加重視合作。這就是競爭對手的不爭。