培訓體系建設條件:崗位能力模型

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一、明確不同層級的功能定位與職責要求
 

公司戰(zhàn)略決定企業(yè)培訓發(fā)展方向，培訓永遠依附于企業(yè)戰(zhàn)略目標而不可能超越企業(yè)戰(zhàn)略目標而單獨存在。此外，單個培訓體系的適用范圍應該是企業(yè)里某一類工作性質相同的職種人群，如營銷人員培訓體系、技術服務人員培訓體系、財務人員培訓體系等。因此培訓體系開發(fā)的第一步是了解企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標，分析并明確本職種的功能定位和職責要求，即搞清楚為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標，需要這個職種做些什么工作和提供什么成果，要培養(yǎng)出具備何種能力的人才。在這一步驟中，培訓部門需要與該職種業(yè)務部門一起，對企業(yè)高管、戰(zhàn)略管理部門等進行訪談，同時分析企業(yè)長、中、短期發(fā)展規(guī)劃，自上而下地明確企業(yè)戰(zhàn)略目標下對該職種的核心能力要求。在此過程中，培訓主管部門和業(yè)務部門要共同著手解決兩個問題：企業(yè)的戰(zhàn)略目標要求我們職種做什么，為了實現戰(zhàn)略目標我們職種需要什么樣的人才。
 

二、以崗位任職條件和能力模型為基礎
 

企業(yè)的職位體系和崗位能力模型是人力資源管理的基礎型平臺。職位體系通過對企業(yè)內各種人群的工作屬性、素質種類、工作流關系、報酬取得方式的劃分，明確企業(yè)的職類、職種和職位，為人員的分層分類提供依據。培訓體系建設的前提是能清晰界定員工屬于何種職類（管理類、研發(fā)類、技術類）、何種職種（市場開發(fā)、專業(yè)技術服務、服務等）、何種職位。

崗位能力模型則提供了企業(yè)戰(zhàn)略目標下對某一職種的綜合要求，包括不同的知識、技能水平、職業(yè)素養(yǎng)和經驗成果，因此根據崗位能力模型基本上可以推導出培訓課程。但這一過程常出現的問題是，一個人從新員工到資深員工會有多個級別，如何在培訓體系中體現出級別之間的差異。崗位能力模型與一般模型的重要區(qū)別是崗位能力模型必須明確各級員工的行為標準，即不僅規(guī)定了做什么、怎么做，還規(guī)定了每一級別要做到什么程度。此外，在根據崗位能力模型設計培訓體系時，也不能脫離員工的能力現狀，做好該職種人員的學歷結構、專業(yè)匹配結構、工作經驗結構的分析，以便使培訓體系更具可行性。
 

三、將培訓與員工職業(yè)發(fā)展和晉升相結合
 

培訓體系建設的基本原則是培訓與職業(yè)發(fā)展相結合，員工在哪個級別，就接受哪個層面的培訓，或者接受了哪個層面的培訓，就至少應該有往那個級別發(fā)展的傾向和可能，兩方之間不能錯位和脫節(jié)。在崗位任職資格中，會明確某一職種內的各種職級，假設商務職種中有如下幾個級別：新員工、商務執(zhí)行人員、商務經理助理、商務經理、高級商務經理，那么培訓體系也應遵循相應的分層分類原則，劃分級別并相互對應，同時每一級別的培訓要有內容、程度、形式的差異。

培訓內容上，職級越低的員工，培訓內容量和信息量越大；越到高級，內容越應該聚焦到少部分核心內容。

培訓程度上，職級越低的員工，著重在基本知識面的培養(yǎng)，對其考核的要求也是了解即可；越到高級，越側重知識背后的規(guī)律掌握，對其考核要求應該是融會貫通。

培訓形式上，職級越低的員工，偏重課堂講授式的培養(yǎng)與師帶徒的方式，強調的是系統性與及時性，同時以內部培養(yǎng)為主；越到高級，越側重發(fā)散性和開放性的案例式培養(yǎng)，同時盡量多可制度能的外派學習。
 

四、建立完善的培訓管理與保障機制
 

管理課程比較好的做法是為每一項課程建立課程卡，課程卡對課程的全部屬性做出了規(guī)定，包括：課程編碼、課程系列、課程名稱、課程性質、時間安排、課時、培訓形式、考核形式、責任部門等，課程卡積累多了可以編制成課程手冊。從員工角度來看，能清晰地了解到企業(yè)給自己提供了哪些培訓資源，其中又有哪些是自己當前階段需要完成的；從培訓部門角度來看，可以全面地掌握該培訓體系中的課程信息，對培訓體系中的知識組成做到心中有數。

對培訓對象的管理中，一種比較有效的做法是把培訓與任職資格晉升相結合，培訓部門可在任職資格定級評價管理制度中做出規(guī)定，如修滿規(guī)定學時方能取得申報任職資格高一職級的資格；培訓出勤率超過一定百分比方能取得申報任職資格高一職級的資格；規(guī)定時限未修滿相應職級的培訓課時，做任職資格降一級處理。同時，為保證專業(yè)培訓師資，也可要求某一職級以上人員，當年培訓輸出課時未滿規(guī)定課時，做任職資格降一級處理。

除做到以上幾點外，還需要對已經建立的培訓管理體系持續(xù)地進行動態(tài)維護。培訓體系的實質是一個企業(yè)在不同發(fā)展階段下的人才培養(yǎng)機制，當企業(yè)的總體目標、發(fā)展水平、外部環(huán)境發(fā)生變化時，都會帶來對員工能力要求的變化；沒有一成不變的戰(zhàn)略目標，同樣沒有一成不變的培訓體系。因此要實時動態(tài)對培訓體系進行修正，根據企業(yè)成熟度與該職種成熟度設定修訂周期。發(fā)展相對穩(wěn)定、業(yè)務流程相對固化、職種水平相對成熟的企業(yè)可以把培訓體系修訂周期設定為5—10年，反之，企業(yè)處于高速發(fā)展、組織結構和業(yè)務流程不斷變化，其新職種、新角色、新功能不斷涌現的情況下，可以縮小培訓體系修訂周期，以保證培訓體系能即時滿足企業(yè)人才培養(yǎng)和發(fā)展的需要。

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