供應(yīng)鏈中夾縫求生三個(gè)企業(yè)三臺(tái)戲

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大多數(shù)中型電子制造企業(yè)都處于供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，受到上游供應(yīng)商和下游客戶的影響很大：一方面，他們必須讓供應(yīng)鏈具備足夠的靈活性，應(yīng)對(duì)下游客戶的無常變化；另一方面，他們?cè)诿鎸?duì)上游的供應(yīng)商時(shí)，并不具備大公司的談判強(qiáng)勢(shì)，在資源并不充足的情況下，他們需要盡可能地讓供應(yīng)商與其保持步調(diào)一致。

由于不具備大型電子制造商在產(chǎn)業(yè)鏈中一呼百應(yīng)的強(qiáng)勢(shì)，中型電子企業(yè)更多地從自身特點(diǎn)出發(fā)，構(gòu)建最有效率的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。其中，雅馬哈蘇州工廠、滬士電子和航嘉企業(yè)機(jī)構(gòu)三家公司非常有代表意義。

雅馬哈蘇州工廠是外資背景的中型制造企業(yè)的代表，滬士電子作為從中等規(guī)模企業(yè)成長(zhǎng)為大型企業(yè)的代表，而航嘉企業(yè)機(jī)構(gòu)則是一家本土民營(yíng)企業(yè)。這三家公司的共性在于都處于產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，需要及時(shí)向下游整機(jī)客戶進(jìn)行供貨。由于受到來自客戶準(zhǔn)時(shí)交貨的壓力，他們非常看重供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和靈活性，有時(shí)候?yàn)榱粟A得市場(chǎng)，他們甚至不惜犧牲自己流程的有序化。

如何在效率和靈活性中進(jìn)行平衡，如何獲得供應(yīng)鏈的最優(yōu)？三家公司有不同的方法和策略：滬士電子通過增加備份來保證交貨的持續(xù)性；雅馬哈蘇州工廠則是借鑒日本總部的供應(yīng)鏈管理方法，以獲得效率的最優(yōu)；航嘉所面臨的挑戰(zhàn)在于經(jīng)常會(huì)收到客戶的緊急訂單，它正考慮通過設(shè)計(jì)通用化和延遲生產(chǎn)等方式來提升供應(yīng)鏈的速度。

雅馬哈之日式供應(yīng)鏈管理法

雅馬哈蘇州工廠是日本雅馬哈集團(tuán)在中國(guó)的5家工廠之一，主要進(jìn)行家庭影院和AV等產(chǎn)品的生產(chǎn)，出口比例約為70%。在物料采購(gòu)方面，雅馬哈蘇州工廠所負(fù)責(zé)采購(gòu)的物料包括電子料和結(jié)構(gòu)料，主要通過分銷商的渠道購(gòu)買，供應(yīng)商的分布以蘇州和上海為主。

由于是雅馬哈旗下一家工廠，雅馬哈蘇州工廠在供應(yīng)鏈流程中基本上不涉及市場(chǎng)和客戶端的管理，由日本雅馬哈總部和雅馬哈上海銷售公司分別提供海外市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的訂單需求。工廠主要采用按預(yù)測(cè)生產(chǎn)的方式，上海公司和日本總部每半年會(huì)給出一個(gè)滾動(dòng)的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，其中前3個(gè)月為固定計(jì)劃，后3個(gè)月為可調(diào)整的計(jì)劃。
 
由于后端面對(duì)自己的兩個(gè)母公司而非客戶，雅馬哈蘇州工廠的供應(yīng)鏈管理集中在內(nèi)部生產(chǎn)管理和供應(yīng)商管理兩個(gè)方面，內(nèi)部管理的重點(diǎn)在品質(zhì)管理和對(duì)現(xiàn)場(chǎng)在制品的控制，供應(yīng)商管理的重點(diǎn)在于保證準(zhǔn)時(shí)交貨。由于日資企業(yè)的投資通常比較保守，廠房空間非常拮據(jù)，因此其供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最快的輸出。

圍繞這一目標(biāo)，雅馬哈蘇州工廠引入了日本總部的單元化生產(chǎn)、拉動(dòng)式管理、JIT采購(gòu)和原材料牛奶取貨(Milk Run)等多種供應(yīng)鏈管理策略。單元化生產(chǎn)也稱最小訂單生產(chǎn)，主導(dǎo)思想是對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)工序做最大程度的整合，由單個(gè)人來負(fù)責(zé)多工序的生產(chǎn)，終極目標(biāo)是由一個(gè)人來負(fù)責(zé)完成產(chǎn)品所有工序的加工。

采用拉動(dòng)式管理，即在所有的四個(gè)生產(chǎn)車間里，通常由排在最后的包裝和裝配車間先進(jìn)行生產(chǎn)排程，然后再由這一計(jì)劃拉動(dòng)其它車間的生產(chǎn)排程，前一個(gè)車間的前置期通常為1天。包裝和裝配車間的計(jì)劃也用來驅(qū)動(dòng)物料采購(gòu)計(jì)劃和訂單的下達(dá)，以利于精確地傳遞訂單需求，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

在物料采購(gòu)方面，雅馬哈蘇州工廠一般提供給供應(yīng)商滾動(dòng)的3個(gè)月預(yù)測(cè)計(jì)劃。系統(tǒng)每周四運(yùn)行一次，計(jì)算出未來兩周的采購(gòu)訂單計(jì)劃，發(fā)給供應(yīng)商。第一周的數(shù)據(jù)為采購(gòu)訂單，供應(yīng)商根據(jù)具體的交貨排程進(jìn)行送貨；第二周的數(shù)據(jù)為預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，供應(yīng)商參考進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。對(duì)于JIT采購(gòu)的物料，則要求供應(yīng)商一天送一次。

為了加快JIT采購(gòu)的速度，雅馬哈蘇州工廠正在嘗試牛奶取貨(Milk-Run)的方式，委托一家第三方物流服務(wù)提供商將工廠周邊供應(yīng)商的物料集中在一起，進(jìn)行路線優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)最有效的運(yùn)輸方式。通過這種方式，物料可以實(shí)現(xiàn)一天送兩次貨。

在信息系統(tǒng)的應(yīng)用方面，雅馬哈蘇州工廠已經(jīng)導(dǎo)入了ERP、SRM和MES系統(tǒng)。ERP用于內(nèi)部資源的管理，SRM用于加快采購(gòu)訂單的傳遞、與供應(yīng)商的信息交貨和增加預(yù)警等，MES則主要應(yīng)用于產(chǎn)品生產(chǎn)過程和原材料的追溯以及品質(zhì)的控制。

雅馬哈蘇州工廠下一步供應(yīng)鏈改善的重點(diǎn)在于將JIT做得更好，進(jìn)一步評(píng)估VMI和牛奶取貨的方式，尋找提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率的空間。

滬士電子之備份生產(chǎn)法

滬士電子是一家PCB制造商，生產(chǎn)的PCB應(yīng)用于折疊式移動(dòng)電話、通訊用背板、電腦主機(jī)板、電腦周邊及汽車等產(chǎn)品中。成立十幾年，營(yíng)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到20億元，從一家中等規(guī)模的企業(yè)成長(zhǎng)為大型企業(yè)，所面向的市場(chǎng)是國(guó)內(nèi)銷售和出口各占一半。

滬士電子采用按客戶訂單生產(chǎn)的方式。合作緊密的大客戶一般提前給滬士電子半年或三個(gè)月的采購(gòu)預(yù)測(cè)，滬士電子根據(jù)這個(gè)數(shù)據(jù)安排生產(chǎn)，并協(xié)助客戶開展VMI或寄售管理，再根據(jù)客戶的交貨計(jì)劃安排交貨，交到第三方物流公司或客戶的倉(cāng)庫(kù)。

在這種模式下，客戶一般不會(huì)有采購(gòu)訂單，而是根據(jù)實(shí)際使用量進(jìn)行每月結(jié)算。對(duì)于配合做VMI的客戶，滬士電子會(huì)每個(gè)月與他們進(jìn)行訂單和預(yù)測(cè)回顧，客戶則控制滬士電子的庫(kù)存量上下值；在責(zé)任分擔(dān)上，一個(gè)月內(nèi)預(yù)測(cè)的生產(chǎn)量完全由客戶承擔(dān)。

配合做VMI的客戶在滬士電子的客戶總數(shù)中占三到四成，其余的客戶則嚴(yán)格按照訂單安排物料采購(gòu)、生產(chǎn)與交貨。配合自身生產(chǎn)方式的特點(diǎn)，滬士電子在供應(yīng)商管理中也分成VMI采購(gòu)和按訂單采購(gòu)兩部分，對(duì)于合作時(shí)間較長(zhǎng)且比較固定的供應(yīng)商，采用VMI方式，提供預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)滬士電子每周的交貨計(jì)劃送貨到滬士倉(cāng)庫(kù)，每月進(jìn)行結(jié)算；一般供應(yīng)商則采用傳統(tǒng)下采購(gòu)訂單的方式進(jìn)行管理。

整體來看，滬士電子的采購(gòu)供應(yīng)鏈并不復(fù)雜，采購(gòu)的物料只有樹脂、原板和玻璃纖維三大類，供應(yīng)商大約有20～30家，基本上都在國(guó)內(nèi)采購(gòu)，國(guó)際采購(gòu)非常少。同一種規(guī)格的產(chǎn)品，它采用的是3家供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)的策略。

對(duì)于滬士電子來說，供應(yīng)鏈管理的難點(diǎn)既不在訂單管理，也不在供應(yīng)商管理，而是生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)的控制。因?yàn)镻CB的生產(chǎn)周期比較長(zhǎng)，一般需要4～5周的時(shí)間，有的甚至超過6周，而且PCB的良品率經(jīng)常出現(xiàn)波動(dòng)，在生產(chǎn)制造過程中的損耗很大。因此，對(duì)于滬士來說，保證生產(chǎn)的持續(xù)性非常重要。應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，滬士采用增加備份的策略，即在進(jìn)行客戶訂單排程的同時(shí)，適當(dāng)增加一些生產(chǎn)量，作為訂單的備份。

但是，備份的多少是一門學(xué)問。做備份的好處是可以保證持續(xù)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)交貨和快速響應(yīng)客戶的需求，但負(fù)面的影響是帶來了庫(kù)存的增加。為更精確地計(jì)算備份量，滬士在erp系統(tǒng)之外專門開發(fā)了一套計(jì)算和維護(hù)備份資料的系統(tǒng)，根據(jù)半年內(nèi)良品率的移動(dòng)平均值，系統(tǒng)自動(dòng)在ERP所計(jì)算的客戶訂單上增加所需要的備份量，以抵消生產(chǎn)過程中不良率的損耗。

采購(gòu)訂單也進(jìn)行了同比例的增加。PCB本身是一個(gè)元件，如果不能準(zhǔn)時(shí)交貨，將可能造成客戶停線，因此客戶對(duì)交貨及時(shí)性的要求很高。作為供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，犧牲一些庫(kù)存，多做一些備份是值得的，一方面可以降低因生產(chǎn)過程的突發(fā)問題導(dǎo)致不能準(zhǔn)時(shí)交貨的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也可以應(yīng)對(duì)客戶比較緊急的訂單需求，從而增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

此外，快速響應(yīng)客戶需求也是滬士電子供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。如何做到"快"？滬士電子認(rèn)為，關(guān)鍵在于縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的溝通時(shí)間，減少中間環(huán)節(jié)。在加快供應(yīng)鏈的速度方面，滬士采用的方法是借助IT平臺(tái)。它目前已經(jīng)導(dǎo)入了ERP方案、SRM系統(tǒng)和PLM系統(tǒng)。

ERP主要負(fù)責(zé)客戶訂單管理、生產(chǎn)排程和物料需求計(jì)劃，SRM負(fù)責(zé)供應(yīng)商和采購(gòu)訂單管理、PLM則主要負(fù)責(zé)變更管理、客戶抱怨、質(zhì)量問題追蹤以及替代供應(yīng)商開發(fā)等。導(dǎo)入系統(tǒng)之后，正常流程的部分基本都由系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)計(jì)算，而人員的主要精力放在異常部分的調(diào)整上，提高了整體運(yùn)轉(zhuǎn)速度。

在供應(yīng)鏈的改善上，滬士接下來的重點(diǎn)將在這三個(gè)IT系統(tǒng)的整合上，減少信息在部門中的周轉(zhuǎn)時(shí)間和人工處理流程。

航嘉之打破有序化法

航嘉企業(yè)機(jī)構(gòu)是一家本土電源產(chǎn)品制造商，同時(shí)面向OEM客戶和DIY零售渠道市場(chǎng)，產(chǎn)品有近三分之一出口。

從供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)來看，航嘉采用了制造和市場(chǎng)資源分散、輔助資源共享平臺(tái)的方式。根據(jù)產(chǎn)品不同，航嘉設(shè)立了電腦電源、適配器/充電器、通信電源和電力電源、定制電源等四個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部；根據(jù)所面向市場(chǎng)的不同，又專門成立了兩個(gè)銷售事業(yè)部：一個(gè)負(fù)責(zé)海外事業(yè)部，一個(gè)DIY渠道。采購(gòu)、人力資源和IT部門屬于職能部門，服務(wù)于這六大事業(yè)部。

對(duì)于OEM客戶，航嘉全部采用按訂單生產(chǎn)的方式，OEM客戶直接將訂單下達(dá)給相應(yīng)的產(chǎn)品事業(yè)部，產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)訂單需求安排生產(chǎn)。對(duì)于DIY渠道和海外市場(chǎng)，則采用按訂單生產(chǎn)和按預(yù)測(cè)生產(chǎn)兩者相結(jié)合的方式，由銷售部事業(yè)部提供客戶訂單和市場(chǎng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)給產(chǎn)品事業(yè)部，產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)預(yù)測(cè)和訂單進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。

對(duì)于四個(gè)生產(chǎn)事業(yè)部來說，采購(gòu)資源是共享的。不過，在采購(gòu)部門內(nèi)部設(shè)有專門的團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)四個(gè)事業(yè)部專用物料的采購(gòu)，通用物料則由采購(gòu)部門安排統(tǒng)一采購(gòu)。

產(chǎn)品生產(chǎn)周期短是航嘉供應(yīng)鏈的一大特征，比如PC電源一天的生產(chǎn)批量可達(dá)5000件，而適配器可達(dá)1.5萬件。由于生產(chǎn)周期短，客戶所要求的交貨時(shí)間也非常短，供航嘉靈活調(diào)整的時(shí)間不多，如果當(dāng)物料或其它方面出現(xiàn)異常情況，對(duì)整體供應(yīng)鏈的流程影響非常大。

由于下游OEM客戶多處于PC等變化非?？斓念I(lǐng)域，客戶不僅對(duì)速度要求很高，還常常出現(xiàn)插單急單的情況。因此對(duì)航嘉來說，供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于應(yīng)對(duì)插單等非正常流程，快速響應(yīng)客戶的變化。

航嘉目前采用的方法是通過犧牲自己的有序化來盡量滿足客戶的需求，增加排班、臨時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)產(chǎn)能來滿足急單的要求，使供應(yīng)鏈變得靈活，從而贏得聯(lián)想、方正等大客戶的認(rèn)可。

但是，僅靠增加生產(chǎn)班次、犧牲自己的有序性來應(yīng)對(duì)客戶急單的效果畢竟有限，在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈高速運(yùn)轉(zhuǎn)方面，航嘉正在考慮采取新措施。一是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)入手，加大產(chǎn)品使用物料的通用化，提供物料通用化的比例，從而降低生產(chǎn)過程中缺料的風(fēng)險(xiǎn)；在設(shè)計(jì)中增加通用模塊化設(shè)計(jì)，將產(chǎn)品差異化盡量延遲到生產(chǎn)的后端。二是考慮引入高級(jí)計(jì)劃排程工具，比如APS系統(tǒng)，以加快生產(chǎn)產(chǎn)能的精細(xì)排程與靈活調(diào)整。

在IT系統(tǒng)方面，航嘉已經(jīng)導(dǎo)入ERP解決方案，目前正在該系統(tǒng)上進(jìn)行條碼管理的拓展，主要解決品質(zhì)追蹤和原材料批次追溯的問題。在供應(yīng)鏈管理上，航嘉下一步將推行VMI，提高物料周轉(zhuǎn)速度，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，它還在考慮新的人力資源管理系統(tǒng)，將ERP的生產(chǎn)工時(shí)與人員績(jī)效管理結(jié)合起來，將生產(chǎn)效率發(fā)揮到最大水平。(it168)