論組織中的PKM應該緩行

幾年前，我還在某設計院畫圖。那時自己還是個新手，負責弱電部分的設計，原理什么的都難不倒我這個電子專業(yè)的高才生，但是畫圖卻讓我非常頭疼。設計院的產(chǎn)品就是圖紙，不管什么樣的設計思路，最終都要反映到圖紙上。畫圖是表現(xiàn)自己技術水平的最關鍵因素，尤其是速度。作為新手，沒有什么經(jīng)驗和積累，只能一筆一筆地畫，還要符合規(guī)范的要求。工作的質(zhì)量在于如何在圖紙上準確清晰并且盡量簡單地表達自己的設計思想。頭幾周我一直為此而煩惱。明明是非常簡單得東西，自己的圖紙就是不過關，而且畫得特別慢，一張圖紙要花別人幾倍的時間。后來虛心向老同事求教，發(fā)現(xiàn)每人都有一套自己的技巧和工具。設計繪圖看似復雜，其實多數(shù)是重復性的工作，可以通過建立多種通用模塊來提高繪圖速度。每個工作幾年的同事都建立了自己的一套體系，用起來得心應手。在要求他們復制給我時卻遭到拒絕，理由是你應該通過積累建立一套自己的體系，別人的肯定不如自己的好用。

后來，沒等自己的體系建立起來，就離開了畫圖崗位轉(zhuǎn)到信息中心。當時設計院高層比較重視員工和部門之間知識共享，技術部每年都組織優(yōu)秀設計人員制訂繪圖規(guī)范，開發(fā)新的工具軟件，總結(jié)好的經(jīng)驗，稱之為業(yè)務建設。但是在推廣這些成果的時候卻總是遇到障礙，每個人尤其是老的優(yōu)秀員工都習慣了自己的一套東西，組織開發(fā)的各種優(yōu)秀成果都以不好用為理由被放棄或者拒絕。最終是業(yè)務建設年年搞，就是成果沒人用，幾年下來連最基本的圖層規(guī)定都沒有貫徹下去，給后來的信息化造成了非常巨大的麻煩。

本來，自己總結(jié)日常工作中的經(jīng)驗是非常好的事情，可是我們?yōu)槭裁从终f組織中不宜提倡個人知識管理呢？

在一個組織中，從事同樣或類似工作的成員往往不只一個人。當每個人都在進行個人知識管理時，無疑會形成重復勞動，造成資源的浪費。我們承認，每個人所做的個人知識管理都是個性化的，符合自己特點的，從這一點上我們尊重每個人的需求。但是，我們也應該看到，對于從事類似工作的成員來講，不管其個性化如何，其整理的知識內(nèi)容應該是大致一致的，也就是說還有大量共性化的東西，而且這種共性化和個性化遵循帕累托原則，就是80%的內(nèi)容是共性的，20%是個性化的。那么現(xiàn)在我們所面對的問題是，是應該為了滿足20%的個性化而進行80%的重復勞動呢，還是節(jié)省80%的重復勞動去做更有意義的事情？要知道知識管理的主要出發(fā)點可是為了減少重復勞動，充分利用資源。只記得原來設計院的同事都是以有自己的一套東西為榮的，這似乎成了他的資歷和水平的一種證明。至于每個人所做的重復性的工作，似乎從來沒有人關注過。

每個人通過個人知識管理形成自己的習慣后，會阻礙組織向更有效率的平臺上遷移。也就是說，提倡PKM，會阻礙組織KM系統(tǒng)的實施和推廣。據(jù)調(diào)查，無論新舊系統(tǒng)性能差異如何，組織從舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)遷移初期，其成員的工作效率下降都會超過50%。初期的這種效率下降，很容易為使用者找到拒絕新系統(tǒng)的借口，造成推廣新系統(tǒng)的障礙。我所工作的設計院正是遇到了這種情況，很多同事的各種模塊，基本內(nèi)容是一樣的，區(qū)別只在于圖層設置和一些顏色差別。正是這些差別成為設計院統(tǒng)一圖層顏色的最大障礙，誰也不愿意為了滿足院里的規(guī)定去修改自己多年來積累下的成果。而且不管新的平臺如何，總是不如自己習慣的東西。自己的東西幾乎可以記得每個模塊的位置，包括模塊名稱都是自己熟悉的。而新的系統(tǒng)顯然無法滿足所有人的需求，需要相當長時間的熟悉，因此新的平臺總是以不好用為理由被打入冷宮。這種消極抵抗使設計院在業(yè)務建設上的投入年年打了水漂。

成熟的個人知識管理也會給知識共享的激勵帶來障礙。當年復制各種現(xiàn)成模塊的請求被同事拒絕后，心里非常不痛快。不就是一些文件嗎，有什么大不了的？后來，我理解了，雖然自己是個新手，還沒有什么競爭力，但是那畢竟是別人多年工作經(jīng)驗的總結(jié)，也是一種勞動成果，怎么能輕易地就共享給別人呢？再說了，免費得到的東西就不會珍惜，只有自己辛苦整理的東西才會去好好用，努力發(fā)掘其中的價值。后來在設計院的業(yè)務建設中，也和一些技術水平比較高的同事商量過，以業(yè)務建設經(jīng)費換取他們的個人成果。如果只有個別同事有自己的一套東西還好，組織大家用還算容易。但是，每個人都有自己優(yōu)秀的東西，換誰的不換誰的？本來不大的差異，有的可以換來業(yè)務建設經(jīng)費，有的什么都沒有，某種程度上更加劇了對業(yè)務建設成果的抵觸。本來就比較困難的知識管理激勵機制又加入了人為的政治因素，看來是更難了。

很多組織KM的目的是希望能以一定的形式將組織員工頭腦中的知識固化并保留下來，避免人才流動所帶來的損失。但是PKM不能在這方面帶來任何好處，個人的知識管理仍然是個人的勞動成果，人走了，成果也就帶走了。提倡PKM能幫助個人固化自己的知識并進行保留，能夠幫助組織，那就只有天知，地知，他知，你知了。

PKM對個人而言是非常有用的工具，但是在組織中，尤其是希望能在知識管理方面有所成就的組織中，提倡PKM不是一個好的策略。