企業(yè)項目組合管理過程改進(jìn)的實踐之路

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節(jié)選本文并不代表推薦IBM的Rational產(chǎn)品，只是想讓大家通過此文了解項目組合管理的原理。

 

寧 德軍, Rational高級技術(shù)專員, IBM 中國

2006 年 5 月 25 日

 

  本文基于 IBM 的過程改進(jìn)工具 IBM Rational Method Composer(簡稱 RMC )和項目組合管理工具 IBM Rational Portfolio Manager（簡稱 RPM ），探討項目組合管理實施的三個步驟：首先建立企業(yè)規(guī)范地項目組合管理過程；其次建立起可視化的項目管理過程；最后建立起可執(zhí)行的項目組合管理過程，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)項目組合管理過程的持續(xù)改進(jìn)。

 

概念定義

1) 項目（ Project ）：指創(chuàng)造指定范圍的一個獨特產(chǎn)品或服務(wù)。項目是大型項目和項目組合的構(gòu)成基礎(chǔ)。

2) 大型項目（ Program ）：一個大型項目由具有共同特性的多個項目所構(gòu)成，通常為了管理需要而把它們組織在一起進(jìn)行管理，來獲得單個項目獨自難以得到的控制和收益，一般實施周期較長。

3) 項目組合（ Portfolio ）：一個項目組合由多個項目或大型項目構(gòu)成，它使用各種規(guī)劃技術(shù)，統(tǒng)一對多個項目或大型項目實施集約管理，包括優(yōu)化和平衡投資組合、統(tǒng)一控制項目或大型項目的執(zhí)行等。其目的是為了達(dá)到預(yù)期的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。項目組合中可能會包含提案、項目或大型項目，統(tǒng)稱它們?yōu)轫椖拷M合元素。

4) 項目組合管理（ Portfolio Management ）：就是使用各種規(guī)劃和分析決策技術(shù)，對多個提案、項目或大型項目進(jìn)行集約化管理、分析、監(jiān)控和決策，其中包括優(yōu)化和平衡投資組合、統(tǒng)一監(jiān)控提案、項目或大型項目的執(zhí)行、基于業(yè)務(wù)目標(biāo)對項目組合進(jìn)行優(yōu)化等工作，其目的是為了達(dá)到預(yù)期的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

 

1 背景

    由項目、大型項目和項目組合構(gòu)成的 3P 管理，目前已廣為 IT 和項目管理從業(yè)人員所接受和認(rèn)可。其中，項目管理和大型項目管理是實現(xiàn)項目組合管理的基礎(chǔ)，項目組合管理則將項目和大型項目的管理上升到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的高度，使企業(yè)能夠用經(jīng)營業(yè)務(wù)的方式來管理項目和大型項目。但如何能夠幫助企業(yè)快速建立起項目組合管理過程、打造項目組合管理平臺，則是擺在人們面前必須解決、也非常值得研究的一個課題。

    然而，由于企業(yè)項目組合管理過程的建立、推廣和執(zhí)行是一項長期而艱巨的任務(wù)，它必須通過對企業(yè)項目組合管理過程的持續(xù)改進(jìn)來實現(xiàn)，而這也是現(xiàn)代企業(yè)變革的一部分。本文從實踐者的視角，從企業(yè)項目組合管理面臨的主要問題入手，基于 IBM 的過程改進(jìn)工具 IBM Rational Method Composer （簡稱 RMC ）和項目組合管理工具 IBM Rational Portfolio Manager（簡稱 RPM ），探討項目組合管理實施的第一步，即：首先通過企業(yè)內(nèi)部過程改進(jìn)，建立規(guī)范且具備推廣能力的企業(yè)項目組合管理方法，同時，通過在項目管理平臺上創(chuàng)建易于使用的項目管理方法模板，建立起可執(zhí)行的項目組合管理方法流程，幫助企業(yè)實現(xiàn)項目組合管理過程的持續(xù)改進(jìn)。

    以規(guī)范且具備推廣能力的企業(yè)項目組合管理方法流程為基礎(chǔ)，企業(yè)就可以利用項目組合管理平臺工具，快速搭建高效的項目組合管理平臺，逐步建立起項目群和項目組合規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控的能力，最終實現(xiàn)企業(yè)級項目組合管理。

2 問題的提出：企業(yè)項目組合管理面臨的問題

    作為企業(yè)級項目組合管理，如下圖所示，必須要能夠管理多項目，而管理多項目則首先要為項目管理提供統(tǒng)一的項目管理方法。試想如果一個企業(yè)有二十個項目經(jīng)理，一年要完成一百個項目，如果沒有統(tǒng)一的、規(guī)范的項目管理方法，每個項目經(jīng)理都會按照自己的習(xí)慣和方法管理項目，項目的質(zhì)量和進(jìn)度在很大程度上依賴于項目