水利工程施工成本的控制對策

　　1.強化工程施工各階段成本控制管理

　　在投標階段，成本管理主要是通過編制施工預算，為確定投標價格提供一定的依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施，生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模，結(jié)合招標文件規(guī)定的材料供應方式及人員和設(shè)備配置情況，確定出施工中各種材料及調(diào)配費用；財務部門根據(jù)項目管理人員及輔助交通工具等配備情況，計算出現(xiàn)場管理費用，最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用。在競標成功進入施工過程中，成本的管理主要體現(xiàn)在材料費、人工費、機械施工費的控制等方面。其中材料費控制，重點把好進貨關(guān)，對用量較大的材料應采取招標采購的辦法，堅持按限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格避免材料浪費；人工費控制應合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)，實行多勞多得的制度，杜絕出工不出力的現(xiàn)象；施工機械費控制注重設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，工程財務人員應結(jié)合預算人員、工程技術(shù)人員、施工管理人員進行認真全面的核對，互相補正以免漏項，確保收回所有款項。

　　2.建立完善的成本管理體制

　　施工企業(yè)應根據(jù)其規(guī)模大小，選擇合理的管理體系，小型的企業(yè)一般實行企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部，大型的企業(yè)宜實行分公司對工程項目的垂直管理。在大型企業(yè)的管理體系中，應逐級下達經(jīng)濟指標，即總公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目經(jīng)理部下達指標，項目經(jīng)理部向施工隊和班組下達指標，若出現(xiàn)了項目經(jīng)理部和分公司管理的交叉問題，要以公司直接對項目進行管理。

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