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中國經(jīng)營報:地產(chǎn)業(yè)“熊市生存”法則

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　　萬科：剛剛起步的“風控”

　　事實再次證明萬科是對的。在業(yè)內(nèi)人士還在回味樓市(樓市博客)的瘋狂時，萬科先一步看到危機。判斷是怎么做出來的？“沒有你想的那么神奇，我們一直都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。面對記者的問題，萬科發(fā)言人的話有點兒出乎意料。

　　兩周內(nèi)的決定

　　萬科正式的風險管理部門成立時間并不長，萬科品牌部的發(fā)言人一直表示，對于突發(fā)事件，萬科也是來一件處理一件，沒有什么系統(tǒng)的方法論，包括內(nèi)控和風險管理，都只是剛剛起步。“包括降價在內(nèi)，都是由分公司決定的。”

　　我們不妨研究一下萬科的刺激——反射案例。2008年2月21日，是農(nóng)歷元宵節(jié)，上海萬科在特賣會上推出240套房源，賣出去80%，當天回收款項在2.57億元。萬科上海降價后，馬上引起轟動，謾罵者有之，跟隨者有之。事后回看，這可以說是整個中國樓市的事實拐點，而做出這樣的壯舉，僅僅是萬科一線公司不到兩周內(nèi)的決定。1月25日，到案場巡察的上海營銷總監(jiān)發(fā)現(xiàn)，幾個案場的客戶來訪量都在下降，有的案場下降比例高達40%。當天下午，促銷的想法誕生。兩天內(nèi)，促銷方案形成。接下來的一周里，所有的促銷房源以及價格被選定。此后一個工作日內(nèi)，特賣會的所有細節(jié)被敲定。

　　有這樣的結(jié)果，是因為有相應的結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在萬科管理推崇的是“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、一線執(zhí)行”，這是萬科2006年開始實行的分權制度。以往總部、一線公司的兩級管理架構(gòu)，開始向三級管理架構(gòu)過渡，過去總部負責的設計、工程、銷售等專業(yè)管理職能被逐步下放到區(qū)域中心。

　　拿地權在集團董事會，定價權在一線公司，區(qū)域中心更像是個后臺機構(gòu)。按上海區(qū)域負責人劉愛明的說法，他所要做的事情便是與每一個一線公司一起制定戰(zhàn)略，從而形成區(qū)域整體的戰(zhàn)略；制定產(chǎn)品和管理的標準，并將其推廣；歸類、分配并整合資源。

　　萬科今年的招聘中，區(qū)域中心也開始招聘風險管理師，目標也是加快對市場的反應速度。

　　王石(王石博客)的直覺

　　王石是最早的“樓市拐點論”者。萬科對此的解釋是“并非先知先覺，只是王總比較直覺”。換言之，當時業(yè)內(nèi)已有不少人持有類似的判斷，只是由于利害關系而不愿宣之于口。如馮侖(馮侖博客)所言，王石是直覺非常好的人。許多曾在萬科工作過的人士都表示：“企業(yè)能走到這一步，與王石關鍵時期的直覺關系緊密”。但王石的直覺更多地只是提供方向，而最后決策形成還緣于科學的調(diào)查研究。

　　據(jù)說萬科全國的項目降價期間，萬科總經(jīng)理郁亮曾經(jīng)到SOHO老總潘石屹(潘石屹博客)的家中做客。潘石屹問郁亮，為什么萬科降價25%，而不是像其他企業(yè)一樣降價5%或10%。郁亮回答說，萬科做過市場調(diào)研，只有降價25%才能馬上對成交量產(chǎn)生影響，5%～10%已難以對市場起到作用，而25%已經(jīng)是萬科的極限。

　　“萬科的研究報告肯定是國內(nèi)最多的。”萬科一位負責內(nèi)控的員工告訴記者，例如2007年碧桂園(企業(yè)專區(qū),旗下樓盤)發(fā)展迅速，萬科針對其發(fā)展模式就展開了詳細的研究，包括當年的順馳、中海等企業(yè)，萬科都會進行詳盡研究。萬科的研究甚至細化到報表的某一項欄目，例如應收賬款，他們就可以做一個數(shù)十頁的詳盡報告，分析行內(nèi)每一家企業(yè)的情況。

　　支持萬科研究的是其對人才的收攬。早在2001年萬科就進行了“海盜計劃”，從中海等大型公司挖來人才。2007年7月他們又開始了“007計劃”，引進一批跨行業(yè)的跨國公司精英。用他們自己的話說，就是要去挖一批“見過世面的人”。自“007計劃”開展至2007年年底，萬科已陸續(xù)引進32名跨行業(yè)管理人才出任要職。包括之前在寶潔公司負責ECR(品類管理)的陳東峰、曾任百安居中國區(qū)副總裁的袁伯銀、原萬博宣偉國際公關公司(中國區(qū))消費品及醫(yī)療領域負責人于玉光、曾任仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)的許國鴻。這些不同領域的人才都為萬科帶來不同的思維方式和研究方法。

　　當然，這一切都是有代價的，萬科的營銷和管理費用是行內(nèi)最高的，比富力集團足足高出近一倍。

　　數(shù)據(jù)的能量

　　萬科說自己是一家“隨行就市”的制造企業(yè)，如果市場要求降價，他們絕不會坐視不理。所以對數(shù)據(jù)的即時反饋對萬科而言相當重要。

　　2007年對土地儲備的謹慎是萬科2008年保有現(xiàn)金流的關鍵。其2007年半年報曾有這樣的陳述：“目前萬科擁有的規(guī)劃中項目資源，可以基本滿足未來兩年新開工的需要……但考慮到目前地價水平中含有較多的預期因素，公司認為當前的項目資源保有量是更恰當?shù)?rdquo;。從2007年年中開始，萬科的土地儲備計劃就較為溫和，到了2007年9月國家開始新一輪房地產(chǎn)調(diào)控，萬科就完全改變了“囤地”策略，只收購不拍賣。直到今年，萬科都沒有一幅新增土地是源于拍賣。這種策略使萬科比市場快一步冷靜下來。

　　據(jù)說這個決策最先也是緣于王石的提議，全國接二連三出現(xiàn)的“地王”使市場一度瘋狂，雖然萬科的資本實力并不落后，甚至也數(shù)度參與“地王”大戲，但王石認為這種情況無法持續(xù)。在經(jīng)過研究者的計算后，認為這種地價增長速度會令樓價翻番上漲。于是萬科開始由拍賣轉(zhuǎn)向收購。

　　萬科建立了一個全國性的資金管理平臺，他將北京、上海、成都、廣州等全國18家分公司的賬戶進行了集中管理，所有收款都進入集團的結(jié)算中心，而所有的需付款都是由集團資金管理中心通過銀企互聯(lián)支付。

　　這樣，集團總部對于資金流量、流向、余額以及未來資金的需求量都有很好的反應。例如廣州分公司銷量出現(xiàn)問題，總部可以馬上反應。每天早上王石、郁亮桌前都會有萬科完整的資金數(shù)據(jù)。

　　去年新增土地儲備量與萬科比較接近的富力，目前持有現(xiàn)金約13億元，總負債約為415億元，短期銀行貸款占了38億元，包含應付土地出讓金在內(nèi)的預提及其他應付款就達到了111.3億元。而萬科的現(xiàn)金卻是170億元，總負債約661億元，但短期借款只有11億元，其他應付款僅為59億元。 中國產(chǎn)業(yè)信息行業(yè)頻道本文來源：中國經(jīng)營報  責任編輯：CY11  

發(fā)布：2007-07-07 13:08    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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