淺析企業(yè)項目流程管理與優(yōu)化要素

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　　一個企業(yè)開展全面的流程管理一般經歷流程體系建設、流程實施推廣、流程持續(xù)評估改進三個階段，其中第一階段的流程體系建設是策劃和設計階段，是流程能否落地的基礎，在為很多企業(yè)開展流程體系建設項目時往往會面臨以下問題和尷尬： 

　　1、如何形成流程的整體架構，在整個企業(yè)范圍內建立清晰的流程脈絡，而不是各部門獨立編寫很多零散的相互交叉各自為政的流程。項目經理博客

　　2、流程和以往的一些文件體系如何融合，很多流程項目最終結果是在iso體系、企業(yè)現有的規(guī)章制度之外又多了一套新的文件，但是具體業(yè)務執(zhí)行的人還是不知道具體工作該參考哪個文件。

　　3、流程優(yōu)化項目結束了，文件柜里產生了一堆流程文件，但在業(yè)務部門眼里是流程管理部門的流程，和自己沒關系，業(yè)務還是按原來的慣性開展…

　　如何使流程體系建設能夠真正落地，為企業(yè)帶來切實的價值，結合經驗，對項目開展過程中建立流程框架、流程梳理、流程優(yōu)化三個核心環(huán)節(jié)的關鍵成功要素進行分析總結。

　　一、建立流程框架

　　構建流程框架本身是一個理清企業(yè)管理結構的過程。通過從企業(yè)一級流程框架逐漸往下分類分級細化，形成二級、三級直到完整的企業(yè)流程清單。其關鍵是既能體現流程體系的完整性和邏輯關聯性，又清晰的界定流程間的邊界。

　　企業(yè)的一級流程框架反映企業(yè)的整體業(yè)務模式，體現的是從企業(yè)最高管理層視角對企業(yè)的整體認識。企業(yè)的最高管理層的主要職責是制訂并傳達企業(yè)的戰(zhàn)略，同時使企業(yè)里的各條流程能緊密銜接，通過建立企業(yè)各項活動的有機組合，形成整體系統，從而確保戰(zhàn)略的實現和整體效益提升。

　　流程的分類分級首先是從管理要求的角度出發(fā)對業(yè)務的分類，不同分類的業(yè)務其管理要求不同，使相應的流程需設置不同的控制點和對應不同的知識經驗積累點。在流程清單設計時需考慮不同產品的分類而設置不同的流程，即首先是區(qū)分管理的差異化，再實現標準化，切忌統一的流程應對所有類型業(yè)務。其次流程的分類分級細化需考慮不同細化顆粒度對應的應用對象，使分解的不同層級流程能對應到某一組織或崗位層級。

　　流程清單的表現形式一般類似樹狀逐級分解，然而現實業(yè)務流程整體描繪出來應該是網狀結構，即各類不同的業(yè)務都有交叉影響作用，從而形成企業(yè)的整體系統。因此在流程清單分解時要識別各流程間的相關聯系，這些聯系包括直接觸發(fā)關聯，即一個流程結束啟動下一個流程，或者流程間存在信息交互和時鐘協同等。

　　二、流程梳理

　　流程框架搭建好后，進入具體流程梳理環(huán)節(jié)，這部分工作有兩個關鍵要素，第一個是建立流程文件描述標準模板;第二個是讓流程責任人成為責任中心，保證后續(xù)流程梳理優(yōu)化工作按時按質完成。

　　流程文件描述標準模板的建立，首先要考慮企業(yè)已有的文件管理習慣，如兼容已有的iso文件體系格式，和以往的規(guī)章制度的統一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習慣等;其次，要區(qū)分不同的業(yè)務流程特性，使流程描述格式簡單。如項目型運作的業(yè)務以wbs格式梳理，強調運作節(jié)拍的流程要加上時間軸等，使復雜流程描述更直觀易懂。

　　流程梳理工作啟動之初，就必須讓流程責任人成為責任中心，而不能流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業(yè)務的載體，流程梳理優(yōu)化本身是一個思考、體會和模擬 運作的過程，是分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過程，流程體現什么樣的管理思想和要求，需要流程責任人進行構建;流程是否體現了其管理思想和要求，需要向什么方向優(yōu)化，也需要流程責任人進行評估判斷;其次，流程責任人是流程運作績效的負責人：通過建立基于流程的可衡量的績效指標并設置改進目標，推動業(yè)務持續(xù)優(yōu)化，如何設定指標、如何反映工作目標，需要流程責任人進行思考;設定的指標是否實現，也是對流程責任人進行考核。

　　三、流程優(yōu)化

　　流程優(yōu)化過程的重點是目標問題導向和共識的形成。一方面，要明確目前現狀存在的問題和流程優(yōu)化的目標，切忌漫無目的的優(yōu)化;另一方面，流程各方參與者對問題和優(yōu)化方案共識的形成是后續(xù)流程推行落地的基礎。因此，必須通過有效的項目過程組織，主導和推進流程優(yōu)化，具體包括設置分步控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復和陷入泥潭。

　　首先，將流程優(yōu)化過程分為三步走，每一步都在上一步共識形成的基礎上再進一步細化：第一步，通過對現狀問題調研總結，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運作的業(yè)務組織職責分工、流程優(yōu)化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術語和分類定義的統一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領域的高層和相關業(yè)務部門負責人間形成共識;第二步，進入具體流程的優(yōu)化，基于可運作的現實以及可改進的方向，考慮和現有業(yè)務的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關運作部門間形成共識;第三步，流程表單模板的優(yōu)化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設置關鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項目的風險。

　　在流程優(yōu)化的整個過程，需組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。首先，明確需討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責不清晰，哪些流程環(huán)節(jié)不順暢等等，并盡可能準備多個備選方案和優(yōu)劣分析;其次，確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭持不下的時候能有決策者以確定最終方案;

　　流程梳理優(yōu)化項目目標不是形成厚厚的流程文件，而是在整個流程梳理優(yōu)化的過程中，讓企業(yè)各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運作的習慣。作為整個項目推動的流程管理部門和咨詢公司在整個項目中一定要切實發(fā)揮項目管理者、推動者和引導者的角色，有效的組織和管理，為后續(xù)的流程實施推廣落地奠定基礎。