國際通行的項目管理類型分析研究

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　　工程項目管理是對工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。它是工程項目建設(shè)全過程的管理，即從項目立項研究、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。工程項目管理，是指通過一定的組織和管理方式，確保項目合理規(guī)避風(fēng)險，按計劃順利開展正常運(yùn)行，并達(dá)到項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　下面，就國際上比較通行的，通過實踐被確認(rèn)為是科學(xué)、有效、成熟的幾種項目管理類型進(jìn)行分析研究。

　　1·傳統(tǒng)型的項目管理模式(DBB模式)

　　即設(shè)計-招標(biāo)-建造(Design-Bid-Build)模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC) 合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。其最突出的特點是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開 始。在DBB模式中，參與項目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。

　　優(yōu)點：通用性強(qiáng);可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。

　　缺點：工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長;業(yè)主管理費用較高，前期投入大;變更時容易引起較多索賠。

　　2·建筑工程管理方式(CM模式)

　　又稱階段發(fā)包方式，業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理，參與到項目中來，負(fù)責(zé)對設(shè)計和施工整個過程的管理。它打破過去 那種待設(shè)計圖紙完成后，才進(jìn)行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分分項(單項)工程設(shè)計后，即對該部分進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承 包合同。

　　其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，業(yè)主可以較早獲得效益。由于分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究分項工程的數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點。

　　近年來，在原有的CM模式下又細(xì)分為代理型和非代理型兩種模式。

　　2-1·代理型CM模式

　　CM 單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務(wù)合同，業(yè)主分別與多個施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位簽訂所有的工程施工合同和供應(yīng)合同。CM單位對設(shè)計單 位沒有指令權(quán)，只能向設(shè)計單位提出一些合理建議，因而CM單位與設(shè)計單位之間是協(xié)調(diào)關(guān)系。這也是CM模式與全過程建設(shè)項目管理的重要區(qū)別。CM單位與若干 施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位是協(xié)調(diào)管理關(guān)系。

　　代理型CM模式中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經(jīng)驗的專業(yè)CM單位或咨詢單位擔(dān)任。

　　2-2·非代理型CM模式

　　該模式又稱為風(fēng)險型CM模式，屬管理承包模式組織結(jié)構(gòu)。業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程 內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主與少數(shù)施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同。業(yè)主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務(wù)內(nèi)容，也包括工程施工承包內(nèi)容; 而CM單位則與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同，并協(xié)議管理。

　　雖然CM單位與各個分包商直接簽訂合同，但CM單位對各分包商的招標(biāo)和簽約都對業(yè)主公開并必須經(jīng)過業(yè)主的確認(rèn)才有效。

　　由于CM單位介入工程時間較早(一般在設(shè)計階段介入)且不承擔(dān)設(shè)計任務(wù)，所以CM單位尚不具備向業(yè)主直接報出具體工程的價格，而只是報CM費，而工程本身的費用是今后CM單位與各分包商、供應(yīng)商的合同價之和。

　　業(yè)主在簽訂CM合同時，該合同價尚不是一個確定的具體數(shù)據(jù)，而主要是確定計價原則和方式，本質(zhì)上屬于成本加酬金合同的一種特殊形式。

　　采用非代理型CM模式時，業(yè)主對工程費用不能直接控制，因而在這方面存在很大風(fēng)險。因此，業(yè)主往往要求在CM合同中預(yù)先確定一個包括總的工程費用和CM費的“最高總價”，并在合同條款中規(guī)定：如果實際發(fā)生的總費用超過了“最高總價”，其超出部分由CM單位承擔(dān);反之，節(jié)余部分歸業(yè)主，或由業(yè)主和 CM單位按一定比例分成。

　　3·設(shè)計—建造方式(DBM模式)

　　設(shè)計—建造方式 (Design-Build Method)就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式 選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計─建造承包商聯(lián)系。

　　4·與交鑰匙方式(TKM模式)

　　交鑰匙方式 (Turn Key Method)是一種特殊的設(shè)計─建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任，在項目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。但業(yè)主無法參與建筑師/ 工程師的選擇，業(yè)主代表擔(dān)任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設(shè)計方案可能會受施工者的利益影響。業(yè)主對此的監(jiān)控權(quán)較小。

　　5·建造─運(yùn)營─移交方式

　　(BOT模式)

　　建造─運(yùn)營─移交方式(Build-Operate-Transfer)簡稱BOT方式。BOT方式是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌 資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。

　　BOT方式不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力(大財團(tuán))，資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。

　　6·項目承包模式

　　(Project Management Contractor)

　　簡稱PMC模式。即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式：

　　業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項目管理。在這種模式中，PMC承 包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務(wù)，即PM (Project Management)模式。

　　業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商(或其中的部分)，但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。

　　業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。在這種模式下，PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額(即總價承包或限額承包)，并保證按時完工。

　　國際上流行將項目劃分為兩個階段，即前期階段和實施階段。項目前期階段，PMC承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對項目前期進(jìn)行管理，包括：項目建設(shè)方案的優(yōu)化;項目風(fēng)險的優(yōu)化管理;審查設(shè)計文件，組織完成設(shè)計;協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批;提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單及其供應(yīng)商;提出項目實施方案，完成項目投資估算;編制招標(biāo)文件，進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)等。

　　項目實施階段，由中標(biāo)的承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、建設(shè)工作，PMC承包商在這個階段里代表業(yè)主負(fù)責(zé)項目的全部管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理，直到項目完成。主 要工作包括：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定;設(shè)計管理，協(xié)調(diào)技術(shù)條件，確保各承包商之間的一致性和互動性;采購管理;施工管理及協(xié)調(diào);同業(yè)主配合進(jìn)行運(yùn)營準(zhǔn)備，組織試運(yùn)營，組織驗收;向業(yè)主移交項目全部資料等。

　　PMC模式一般具有以下特點：

　　把設(shè)計管理、投資控制、施工組織與管理、設(shè)備管理等承包給PMC承包商，將繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制，較好地實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)。

　　管理力量相對固定，能積累一整套管理經(jīng)驗，并不斷改進(jìn)和發(fā)展，使經(jīng)驗、程序、人員等有繼承和積累，形成專業(yè)化的管理隊伍，同時可大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，有利于項目建成后的人員安置。

　　通過工程設(shè)計優(yōu)化降低項目成本。PMC承包商會根據(jù)項目的實際條件，運(yùn)用自身技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對整個設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化。

　　7·設(shè)計—采購—建造模式

　　(簡稱EPC模式)

　　此模式又稱之為設(shè)計施工一體化模式。

　　該模式于上世紀(jì)80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的重視，在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴(kuò)大。FIDIC于 1999年編制了標(biāo)準(zhǔn)的EPC合同條件，這有利于EPC模式的推廣應(yīng)用。EPC模式特別強(qiáng)調(diào)適用于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等工程。

　　傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。EPC模式在名稱上突出了采購，材料和工程設(shè)備的采購?fù)耆蒃PC承包單位負(fù)責(zé)。

　　在EPC模式條件下，承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險。因為承包商的承包范圍包括設(shè)計，因此還要承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險。

　　在FIDIC條款中規(guī)定，由業(yè)主承擔(dān)“一個有經(jīng)驗的承包商不可預(yù)見且無法合理防范的自然力作用”的風(fēng)險，而在EPC模式中，這類風(fēng)險也由承包商承擔(dān)。這無疑大大增加了承包商在工程實施過程中的風(fēng)險。

　　在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中還有一些條款也加大了承包商的風(fēng)險，例如，EPC合同條件中“現(xiàn)場數(shù)據(jù)”規(guī)定：“承包商應(yīng)負(fù)責(zé)核查和解釋(業(yè)主提供的)此類數(shù)據(jù)。業(yè)主對此類數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、充分性和完整性不承擔(dān)任何責(zé)任……”

　　EPC模式是業(yè)主不聘請“工程師”來管理工程，由自己或委派業(yè)主代表來管理工程。EPC合同條件規(guī)定，如果委派業(yè)主代表來管理，業(yè)主代表應(yīng)是業(yè)主的全權(quán)代表。

　　EPC 合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險，業(yè)主重點進(jìn)行竣工驗收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實際工程中，業(yè)主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設(shè)工程的實施從設(shè)計、采購到施工進(jìn)行全面的嚴(yán)格管理。

　　EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因費用變化而調(diào)價的情況是不多見的。

　　EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標(biāo)前無法進(jìn)行勘察的工作區(qū)域也不能太大，否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風(fēng)險。

　　既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的” 就應(yīng)認(rèn)為承包商履行了合同中的義務(wù)。優(yōu)選承包商時應(yīng)突出對承包商過去業(yè)績的審查，對投標(biāo)書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。

　　由于采用總價合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價的百分率。

　　8·合伙模式

　　該模式于上世紀(jì)80年代中期首先在美國出現(xiàn)，至90年代中后期，在英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區(qū)的建筑工程界受到重視。

　　合伙模式是建立在業(yè)主與建設(shè)工程參與各方相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議;在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo);建立工作小組，及時溝通，以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作，共同解決工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。

　　合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設(shè)工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī) 定。

　　8-1·特點

　　合伙模式的有關(guān)各方必須是完全自愿。參與各方在認(rèn)識上統(tǒng)一，在行動上采取合作和信任的態(tài)度，并愿意共同分擔(dān)風(fēng)險和有關(guān)費用，共同解決問題和爭議。

　　由于在合伙模式下，工程參與各方要共同分擔(dān)風(fēng)險，共享資源，甚至是公司的重要信息資源，因此參與方高層管理者的認(rèn)同、支持和決策是關(guān)鍵因素。

　　合伙協(xié)議不是法律意義上的合同，故合伙協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，建設(shè)工程參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署合伙協(xié)議。該協(xié)議并不改變參與各方在有關(guān)合同規(guī)定范圍內(nèi)的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系，參與各方對有關(guān)合同規(guī)定的內(nèi)容仍然要切實履行。合伙協(xié)議主要確定了參與各方在建設(shè)工程上的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范，是工作小組的綱領(lǐng)性文件。

　　合伙模式強(qiáng)調(diào)資源共享，信息作為一種重要的資源對于參與各方必須公開。要保證工程的設(shè)計資料、投資、進(jìn)度、質(zhì)量等信息能被參與各方及時、便利地獲取。

　　8-2·合伙模式的適用條件

　　業(yè)主長期有投資活動的工程。例如大型房地產(chǎn)開發(fā)項目、政府的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程等。由于長期有連續(xù)的建設(shè)工程作保證，業(yè)主與施工單位、監(jiān)理單位等參與各方的長期合作就有了基礎(chǔ)，有利于增加業(yè)主與建設(shè)工程參與各方之間的了解和信任，故簽訂長期的合伙協(xié)議有較好的效果。

　　涉及國家安全或機(jī)密的工程、工期極緊的工程，此類工程主要是建立在業(yè)主與工程參與各方形成共同的目標(biāo)和良好的合作關(guān)系上。

　　復(fù)雜的不確定因素較多的工程。此類工程往往會產(chǎn)生較多的合同爭議和索賠，容易導(dǎo)致業(yè)主和施工單位產(chǎn)生矛盾，甚至糾紛，導(dǎo)致影響整個建設(shè)工程目標(biāo)的實現(xiàn)。如果采用合伙模式，就能協(xié)調(diào)參與各方之間的關(guān)系，有效避免和減少合同爭議。

　　國際金融組織貸款的工程。常常有外國承包商參與，合同爭議和索賠經(jīng)常發(fā)生而且數(shù)額較大。此類工程采用合伙模式容易為外國承包商所接受并較為順利地運(yùn)作，從而可以有效地防范和處理合同爭議和索賠，避免仲裁或訴訟，較好地控制建設(shè)工程的目標(biāo)。