無形團(tuán)隊(duì)，有形管理

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    隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的縱深化發(fā)展，指向你的公司的路標(biāo)或許正在變成鼠標(biāo)，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址，原處于萌芽狀態(tài)的“虛擬團(tuán)隊(duì)”以一種隨風(fēng)潛入夜、潤物細(xì)無聲的方式成了組織發(fā)展的新趨勢和管理層關(guān)注的焦點(diǎn)。虛擬團(tuán)隊(duì)不一定依賴于一個(gè)看得見摸得著的辦公場所而運(yùn)作，但同時(shí)又是完整的團(tuán)隊(duì)，有著自己的運(yùn)行機(jī)制。它的存在跨越了時(shí)間和空間的限制，成員來自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時(shí)所具備的特征，而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。

    亞太管理培訓(xùn)中心的研究和調(diào)查表明，“虛擬團(tuán)隊(duì)”其實(shí)緣起于“前網(wǎng)絡(luò)時(shí)代”，如利用非網(wǎng)絡(luò)媒介運(yùn)作的新聞、遠(yuǎn)程銷售、遠(yuǎn)程教育等領(lǐng)域；而以三“i”——即information(信息)、idea(思想)、intelligence(智力)——為代表的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)則使“虛擬團(tuán)隊(duì)”的規(guī)?；l(fā)展成為必須。虛擬團(tuán)隊(duì)利用最新網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)電話、可視電話會(huì)議等技術(shù)實(shí)現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘惑力是顯而易見的，但作為組織，稍有不慎，就會(huì)造成管理上的失控。一個(gè)“虛擬團(tuán)隊(duì)”的管理者很有可能擔(dān)心：一個(gè)看不見的團(tuán)隊(duì)，如何控制呢？

問題的癥結(jié)就在于這種提問的方式。

“控制和命令”是傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)管理的兩大法寶，而對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的管理，我們不應(yīng)先入為主地導(dǎo)入“控制”和“命令”的概念。虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問題其實(shí)是信任的建立和維系。如果我們?nèi)孕枋褂每刂七@一方式，控制的對(duì)象應(yīng)該是“信任”本身。因此虛擬團(tuán)隊(duì)的管理體系和管理思維都是圍繞著“信任”而展開的。在信任的建立和維系上，基本的規(guī)則是：

信而有情

授信給不應(yīng)得到信任的人是一種失誤，而在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代更常見的失誤卻是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。例如，當(dāng)你聯(lián)系的對(duì)象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對(duì)方信任呢？這可能是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對(duì)人情味的需求就越強(qiáng)烈。

信而有限

無限的信任既不現(xiàn)實(shí)，也不合理。組織對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)成員的信任其實(shí)是一種信心，即對(duì)成員能力的信心，以及對(duì)他們執(zhí)行目標(biāo)的決心的信心。做到這一點(diǎn)，必須對(duì)組織進(jìn)行重新建構(gòu)，比如改變過去任務(wù)層層分派下達(dá)的安排方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨(dú)立工作單元，在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，由此產(chǎn)生的利益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過職能重復(fù)的弊病。

信而有學(xué)

為實(shí)現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場，客戶和技術(shù)的變化，對(duì)整個(gè)組織則會(huì)造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時(shí)時(shí)刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化。對(duì)組織的人力資源政策其實(shí)也形成了挑戰(zhàn)：一旦招聘的人員不具備這種經(jīng)常性的學(xué)習(xí)心態(tài)，則無法實(shí)現(xiàn)及時(shí)的知識(shí)和能力更新，最終迫使組織收回信任。從這個(gè)意義上說，信任也是殘酷的。

信而有約

對(duì)一個(gè)追尋商業(yè)目標(biāo)的組織而言，信任不僅是一種主觀的行為，而應(yīng)該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨(dú)立業(yè)務(wù)單元信任的同時(shí)，要保證該單元的目標(biāo)和整個(gè)組織的目標(biāo)一致，這就要求信任和契約相輔相成。

然而只有信任就足夠嗎？

而信任卻也為虛擬團(tuán)隊(duì)的管理層帶來另一個(gè)兩難的處境：不錯(cuò)，信任是給予員工了，但員工憑什么把自己的信任寄托給一個(gè)自己看不見的“虛擬化組織”？傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中這一問題比較容易解決，員工是組織的“人力資源”，他們和組織之間是一種合同制關(guān)系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都可以成為他們工作的激勵(lì)因素。