2015招標師考試項目管理知識點：工程建設項目的進度管理

2015年招標師考試將在11月日-2日舉行，廣大考生要抓緊時間復習備考，網(wǎng)校為大家提供了招標師考試項目管理與招標采購的專業(yè)輔導資料，供大家學習參考。

工程建設項目的進度管理

(1)項目進度管理體系

1)項目進度管理工作分析

★業(yè)主與其聘請的管理咨詢方的進度管理。

在項目最初的決策階段，一般僅有項目業(yè)主及其聘請的管理公司與一些專業(yè)性工程咨詢公司介入項目管理工作，實施一些專業(yè)性很強又相對較為獨立的專業(yè)策劃和咨詢工作：如項目的功能策劃、土地手續(xù)、環(huán)境、交通、地震等專業(yè)論證，取得各專業(yè)市政咨詢方案，直至決策階段后期工程方案設計單位的介入。這一階段的工作特點是，每個局部專業(yè)工作周期一般較短，進度管理并不困難，但相互銜接及與報批的關聯(lián)性較強。在進度管理上的需求表現(xiàn)為業(yè)主及項目管理公司對各項工作的邏輯性安排要非常專業(yè)、慎重與及時，而對每一家專業(yè)咨詢單位自身的進度管理要求并不高。

在項目的工程設計與計劃階段，業(yè)主與其聘請的管理咨詢方進度管理工作的重點是：對外管理好工程設計的進度，在這其中特別要注意的是設計工作的分解和分配，因為工程設計的承包方或總承包方往往并不承擔整個項目的全部設計工作，所以需要首先明確不由它承擔的設計工作有哪些，這些工作又由誰以什么方式來承擔，如：是由設計分包方承擔還是由設計施工一體化承包(分包)方來承擔，如何進行劃分;在這些內(nèi)容明確后，則應由業(yè)主或其聘請的管理咨詢方根據(jù)工程施工實施的時間要求，向各設計承包方發(fā)出設計進度計劃要求，并在此后檢查控制各個設計方的設計進度;對內(nèi)則要搞好各項預控計劃的編制進度，使項目工作分解結(jié)構(gòu)與組織分解結(jié)構(gòu)/計劃能在初步設計完成后的最短時間完成，確保在工程施工總承包招標前將其作為建立工程施工總承包體系的基礎，此后要按順序限時完成項目進度總控制計劃初稿、項目投資成本總控制計劃初稿及必要的其他預控計劃的編制。

在項目施工階段，業(yè)主及其聘請的管理咨詢方則要重點抓好搭建項目業(yè)主、設計方、施工方、管理咨詢方(包括監(jiān)理方)共同的進度管理體系與工作平臺，并使其能夠正常運行的工作。

★ 設計方的進度管理。

傳統(tǒng)的設計方最初是在項目的決策階段以設計或技術的咨詢方式介入項目的，可能是策劃及技術顧問，或是參加概念設計的征集與建筑方案設計的招標，他們此時的工作較為單一，與其他參與方的協(xié)調(diào)較少，一般只是按業(yè)主或其聘請的項目管理公司指定的時間限期完成咨詢?nèi)蝿占纯桑M度管理較為單純;

進入工程設計與計劃階段后，設計方首先是要完成自己承擔的大量設計任務，這時的進度管理主要體現(xiàn)在確定項目內(nèi)部設計團隊的組成與分工，確定設計本身的過程，如從方案設計到初步設計再到施工圖設計銜接，明確設計作業(yè)的順序，又如所要求內(nèi)外審程序的銜接;再有就是根據(jù)所簽署設計承包合同的時間限期結(jié)合本單位的工作時間定額確定分部分段完成設計任務的時間節(jié)點，并且加以控制和協(xié)調(diào);

而在施工階段，設計方重要的工作就是協(xié)調(diào)專業(yè)設計單位的二次設計，或是配合業(yè)主所做的設計施工一體化工程的招標與實施，并參與設計變更的管理與配合工作，設計方這一階段的進度管理工作涉及大量的外部溝通與協(xié)調(diào)，設計方與其他設計與施工單位的工作往往交錯在一起，互為因果，進度管理工作極為復雜。

★ 施工方的進度管理。

傳統(tǒng)的施工方介入項目是從參加施工投標開始的，而其正式的進度管理工作一般開始于簽署施工承包合同之日。施工承包方的進度管理有其強烈的特點：一是施工供貨與設計工作成因果關系，施工供貨的招標必須建立在設計圖紙與技術說明的基礎之上，如設計與技術參數(shù)發(fā)生變更，則施工與供貨也需要進行相應調(diào)整，所以施工與設計的進度相互影響;二是對于技術復雜的大型工程建設項目，參與的施工與供貨承包方眾多，專業(yè)工程之間的銜接緊密，進度要求與各參與方的成本密切相關，協(xié)調(diào)的工作量大而且困難，造成進度計劃的編制和管理都具有相當?shù)碾y度;三是每一項工程的施工工序都具有其專業(yè)特點而與其他工程不同，施工工序限定的作業(yè)順序及時間定額系統(tǒng)龐大，對其進行管理需要很強的技術背景和專業(yè)經(jīng)驗，所以一般而言，應該在項目管理架構(gòu)中設置并授權(quán)一個具備此方面全面經(jīng)驗的施工參與方，承擔實現(xiàn)施工進度總目標的管理任務和責任。

★設計施工一體化承包方的進度管理。

設計施工一體化工程是近十幾年隨著工程項目技術復雜程度日益提高而迅速發(fā)展起來的新的設計施工承包方式，廣義地說包括整個項目承包層面的工程總承包方、項目分包層面的專業(yè)工程設計施工一體化分包方或獨立承包層面的專業(yè)工程設計施工一體化承包方。

只要采用設計施工一體化方式，承包方介入項目的時間與過程就都是相似的：業(yè)主一般以工藝及方案設計圖與技術說明為基礎進行招標，設計施工一體化單位在投標時先據(jù)此完成項目的擴大初步設計到招標圖紙深度設計，再據(jù)此編制工程量清單并做出投標報價，如能中標則以業(yè)主批準的擴大初步設計圖再深化完成施工圖與加工圖，報經(jīng)業(yè)主代表批準后進行施工?？梢钥闯?，設計施工一體化單位進行項目進度管理具有如下特點：一是設計施工一體化單位集成了設計與施工兩個角色內(nèi)部的進度管理任務;二是設計施工一體化單位介入項目的時間很早、過程很長，一般是在項目的工藝與方案設計確定、可行性研究報告完成審批后就開始了，而且要延續(xù)到項目竣工;三是如屬項目總承包層面的設計施工一體化承包方，雖然進度管理的工作量大，但其進度管理的協(xié)調(diào)多是內(nèi)部性的，即是由該設計施工一體化單位對下屬設計、采購供貨、施工單位進行的協(xié)調(diào)，與其外部單位的協(xié)調(diào)工作量相對較小;四是如屬專業(yè)工程的設計施工一體化承包方，則其外部的進度管理與協(xié)調(diào)性強，需要與業(yè)主、設計總包、施工總包多方形成進度的被管理關系，同時又需管理好自己下屬的設計、采購、施工等單位，進度管理比較復雜。

2)建立項目進度管理體系，形成各參與方進度管理的共同平臺。

根據(jù)上述項目進度管理具有的“全過程”與“全員參與”的特點，結(jié)合不同參與方介入項目進度管理的不同周期與他們各不相同的進度管理特點，考慮到各參與方在進度管理上將會產(chǎn)生的利益沖突，必須搭建好各方進度管理的共同平臺，才能減少不必要的沖突，使各參與方的管理行為協(xié)調(diào)一致。

★ 建立項目業(yè)主與管理咨詢方的月/周計劃體系。

從項目啟動到開始施工的漫長過程中，具有極強的業(yè)主與管理咨詢方的主導性，而其他參與方除了與業(yè)主和管理咨詢單位聯(lián)系接受進度指令之外，在進度管理行為上相互關聯(lián)較少，所以在這段時間里，項目核心的進度管理工作就是由業(yè)主和管理咨詢方以向其他各參與方下達進度指令方式的進度管理，而這一管理指令的載體就是業(yè)主與管理咨詢方每月/每周定期向當時已參與項目的各方發(fā)布的進度計劃。月/周進度計劃最初應依據(jù)項目立項批復的初定開發(fā)建設周期，而后則進一步依據(jù)可行性研究報告批復的建設周期所列明的時間節(jié)點，將推算應在本月、本周內(nèi)完成的工作全部列入，其中月計劃應細分至業(yè)主與管理咨詢方的每個部門及其他參與方當月應完成的工作任務，周計劃則應在月計劃的基礎上將所涉及業(yè)主與管理咨詢方的工作細分到每個人每個工作日應完成的工作任務，并輔以“完成”、“進行”、“跟進”等進度形象加以約束。對項目前期某些跨越月度的專項管理工作，則可編制專項管理工作進度計劃，對這一工作的進度管理予以加強。

★建立項目主要參與方共同編制并執(zhí)行的多級進度計劃體系。該進度計劃體系由三個層級的計劃構(gòu)成：

①第一級計劃------項目進度總控制計劃。是控制項目總體進度的計劃，一般是項目管理咨詢單位代業(yè)主編制初稿，由業(yè)主、管理、監(jiān)理、設計及施工總承包四方或五方共同討論確認并聯(lián)合簽發(fā);其內(nèi)容涵蓋項目開發(fā)建設各個過程所有影響進度的主要管理工作與工程安排，不論這些管理工作是由業(yè)主與管理咨詢單位執(zhí)行還是由設計與施工承包商在管理咨詢單位指導下完成，都要按業(yè)主與管理公司已編的月/周計劃對已開展工作進度的執(zhí)行情況做出回顧，并據(jù)此建立整個項目進度的邏輯關系。具體編制計劃時可按以下三個步驟進行：

A.由業(yè)主或管理咨詢單位編制項目進度總控制計劃的初始版本。需具備的基礎條件為：項目的方案設計已完成并經(jīng)審定，業(yè)主或管理咨詢單位已根據(jù)方案設計編制了框架性項目合同網(wǎng)絡圖，初步設想了施工承包方式及總承包商自己承擔并完成的工程內(nèi)容、由業(yè)主另行約定專業(yè)分包的工程內(nèi)容與專業(yè)分包內(nèi)容的初步劃分，業(yè)主與管理咨詢單位并對由總承包自己承擔工程的專業(yè)劃分與進度節(jié)點進行初步分析，納入項目進度總控計劃的初始版本。

B.項目進度總控制計劃的正式版本。需要具備的基礎條件為：建安工程施工總承包方已確定，施工總承包方已編制了由其承擔工程部分的詳盡進度控制計劃，并能提供對進度總控制計劃初始版本的修改意見。業(yè)主或管理咨詢單位的進度團計劃編制人員應與總承包方相應人員詳盡討論初始版本的修改，一般情況下，對總承包方自己承擔工程部分的進度構(gòu)想要充分尊重總承包方的意見，對總包與專業(yè)分包施工工序安排要充分溝通協(xié)商。

初始文本經(jīng)調(diào)整修改即成為項目進度總控制計劃的正式版本，一般需經(jīng)項目主要參與方(即業(yè)主、管理咨詢、監(jiān)理公司、設計總承包與施工總承包)的多次討論與協(xié)調(diào)才能正式定稿，定稿后應由上述各方聯(lián)合簽署正式發(fā)布，形成各方編制各自進度管理分解目標的共同基礎，用于階段性的進度管控。同時，經(jīng)過聯(lián)合簽署的進度總控制計劃也將成為細化項目主要參與方各自進度管理責任的基礎文件，使業(yè)主能夠?qū)Ω鲉挝皇欠駥崿F(xiàn)了合同約定進度目標進行階段性檢查與追究。正式版本中對專業(yè)分包工程的工期描述可以納入各項分包工程的招標文件中，作為分包工程的進度管理目標。

C.項目進度總控制計劃的調(diào)改版本。項目實際進度一般均會較計劃有所變動，多數(shù)情況是有所滯后，總控制計劃初始版本/正式版本在編制時應本著前緊后松原則，一般均留出總工期5%-10%的裕量，給此后適時調(diào)整留下余地，一般每一至兩個季度根據(jù)實際執(zhí)行情況做一次總控制計劃的調(diào)整。在調(diào)整時可將已決標的專業(yè)分包工程的二級(網(wǎng)絡)計劃的相應內(nèi)容納入總控制計劃調(diào)改版本，以實時反映分包工程的進度管理成果。

②第二級計劃——各專業(yè)工程進度計劃。專業(yè)工程進度計劃是由各專業(yè)工程分包方或平行承包方在其投標時，根據(jù)招標文件列明的進度管理要求編制的本專業(yè)工程的進度計劃。編制此計劃是為了避免專業(yè)分包方或平行承包方受角色局限不從項目整體角度而只從自己的角度去看待并安排本專業(yè)工程的實施。

在總承包方依據(jù)各個專業(yè)分包單位各自編擬的二級計劃編制出同一時間的短周期綜合進度計劃，即三級計劃后，二級計劃將逐漸失去作用。綜上所述，二級計劃只是編制三級計劃的工具。

③第三級計劃——項目短周期工程綜合進度計劃，是由總承包方將自身承擔工程的進度計劃之同期工作內(nèi)容及各個專業(yè)分包方所編制二級計劃的同期工作內(nèi)容，匯總編制的短周期工程綜合進度計劃，一般大型復雜項目在施工高峰期的短周期為周，小型簡單項目可為月。三級計劃突出對各專業(yè)分包單位間的工藝工序銜接按流水安排及各專業(yè)工程對施工場地與現(xiàn)場共享資源的占用關系，集中體現(xiàn)了總承包方從項目總體進度的考慮出發(fā)，對有限的時間、場地等共享資源的統(tǒng)一分配。

三級計劃是完全的執(zhí)行性計劃，各個專業(yè)分包單位必須遵從，否則就會打破有限資源的分配關系與平衡，損害項目總體進度管理的安排，分包商也會喪失對計劃分配資源的享有，損害自己的利益。

三級計劃的編制與檢查落實一般與項目總承包方組織的生產(chǎn)調(diào)度會結(jié)合進行，如周計劃就開周生產(chǎn)調(diào)度例會，由總承包方召集同期有生產(chǎn)任務的全體分包商參加，共同研討計劃及落實的問題和困難，并協(xié)調(diào)解決的辦法。

三級計劃一般由總承包方的專業(yè)計劃工程師運用必要管理軟件按短周期滾動編制。

綜上所述，只要業(yè)主與管理咨詢單位能夠成功建立上述項目進度管理體系與機制，并使兩套進度管理體系有機結(jié)合，項目的進度管理就可以取得成功。

3)完善的進度計劃管理體系使各級計劃相互關聯(lián)。

一個完善的進度計劃管理體系能使體系內(nèi)的各個計劃在總體與重要的時間節(jié)點上完全相互呼應，不但包括兩個計劃體系之間的呼應，也包括各級計劃之間的呼應。

★項目業(yè)主與管理咨詢單位的周計劃與月計劃是對應的，包括內(nèi)容與時限都是對應的，周計劃是月計劃的細化，是服從和服務于月計劃的。

★專項管理工作進度計劃是跨越月度的計劃，分解開來與項目業(yè)主與管理咨詢單位的周計劃與月計劃也是對應和匹配的，只是僅限一個專項工作而特別編制的計劃。

★在項目施工期，業(yè)主與管理咨詢單位的月計劃、周計劃與項目進度總控計劃(一級計劃)對應?？偪赜媱澥墙?jīng)參與項目各方確認并建立的共同進度平臺，業(yè)主與管理咨詢單位的工作安排應該也必須服從于總控計劃的時限。

★一、二、三級計劃間的彼此對應。

①二級計劃與一級計劃間的對應，因為二級計劃是由各專業(yè)工程分包方或小的平行承包方根據(jù)招標文件列明的進度管理要求編制的，而專業(yè)工程招標文件列明的進度管理要求正是依據(jù)一級計劃的相關時限得出。

②三級計劃與二級計劃及一級計劃的對應，三級計劃是根據(jù)一級計劃與二級計劃的同期工作內(nèi)容及時間節(jié)點經(jīng)匯總擴充細化編制而成，因此相互之間自然是對應的。

進度管理體系中的各類計劃盡管編制方不同，目的與作用不同，但因都是基于一個共同的進度平臺而編制，所以主要的時間節(jié)點完全相互對應。

例題1每個局部專業(yè)工作周期一般較短，進度管理并不困難，但相互銜接及與報批的關聯(lián)性較強，這屬于( )進度管理的特點。

A. 最初的決策階段 B. 工程設計 C. 計劃階段 D.施工階段

答案：A

例題2傳統(tǒng)的施工方介入項目是從參加施工投標開始的，而其正式的進度管理工作一般開始于( )之日。

A.收到投標邀請書 B. 施工方中標 C. 簽署施工承包合同 D. 施工方進駐項目場地

答案：C

例題3總控制計劃初始版本/正式版本在編制時應本著( )原則，一般均留出總工期5%-10%的裕量。 A.前松后緊 B.前緊后松 C.適當調(diào)整 D.均勻布置

答案:B

例題4項目進度總控制計劃,是控制項目總體進度的計劃，一般是項目管理咨詢單位代業(yè)主編制初稿，由( )及施工總承包共同討論確認并聯(lián)合簽發(fā)。

A.業(yè)主 B.管理 C.監(jiān)理 D.金融 E.設計

答案：ABCE