建筑工程成本管理的意義

建筑工程成本管理的意義

       工程成本，是建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成工程所支付的一切代價，即廣義的建筑成本。在項目管理中，我們更多接觸的是狹義建筑成本的概念，即在項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現(xiàn)場其他直接費及項目經(jīng)理為組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和。狹義建筑成本，將成本的發(fā)生范圍局限在某一項目范圍內(nèi)，不包括建筑企業(yè)期間經(jīng)營費用、利潤和稅金，是項目經(jīng)理進行成本核算和控制的主要內(nèi)容。
　　確定科學合理、切實可行的項目責任成本，是做好目標成本管理工作的基礎(chǔ)。工程中標后，企業(yè)應(yīng)立即組織項目評估部門和項目部的有關(guān)人員對項目進行總體評估，測算并確定項目的責任成本、上交費用和目標利潤指標。其工作內(nèi)容主要包括以下幾個方面：
　　1．確定責任成本的編制依據(jù)。一般包括：①招投標文件；②企業(yè)與業(yè)主簽訂的工程承包合同；③施工圖預(yù)算工程量或現(xiàn)場實際勘測工程量；④科學合理的實施性施工組織設(shè)計；⑤材料市場調(diào)查價或業(yè)主供應(yīng)價，經(jīng)過分析測算的企業(yè)內(nèi)部機械臺班單價和工日單價；⑥企業(yè)內(nèi)部適用的工料機施工定額、間接費取費率。沒有施工定額的，按照預(yù)算定額和企業(yè)內(nèi)部確定的各類降耗標準計算。
　　2．測算項目責任成本。根據(jù)工程量清單和分析確定的工料機單價及工程隊間接費取費率，按照預(yù)算定額工作內(nèi)容規(guī)定的工程細目分別編制責任成本預(yù)算單價，劃分工、料、機、間接費費用項目，測算單項工程責任成本；根據(jù)施工組織方案、工期、項目部編制定員、項目合同價等情況，測算項目施工調(diào)遷費、臨時設(shè)施費、項目部間接費、項目息工期間職工工資、項目應(yīng)繳稅費和預(yù)計發(fā)生的其他費用。
　　3．根據(jù)上述資料確定項目責任成本，依據(jù)合同價，確定項目上交費用和利潤指標。企業(yè)與項目部簽訂經(jīng)濟責任書，明確項目部及項目經(jīng)理的經(jīng)濟責任。責任成本預(yù)算單價、工料機責任單價等資料構(gòu)成經(jīng)濟責任書的組成部分，作為企業(yè)對項目部進行責任成本過程控制、監(jiān)督、考核的依據(jù)，并作為項目部對工程隊和分包單位簽訂分包合同、計價的依據(jù)，未經(jīng)企業(yè)批準，項目部不得突破。
　　4．項目部及工程隊應(yīng)根據(jù)可控性原則，對責任成本進行層層分解。橫向到邊，縱向到底，細化到分項工程、費用項目、數(shù)量、單價、費用指標、每一工班、每一工序、每一責任人，層層簽訂經(jīng)濟責任書，為今后結(jié)算、考核、獎懲打下基礎(chǔ)。
　　2.2加強建筑項目成本管理的目標
　　加強責任成本管理的過程監(jiān)控，是保證目標成本實現(xiàn)的關(guān)鍵。責任成本管理的關(guān)鍵是抓好成本形成過程的控制。在施工生產(chǎn)過程中，必須嚴格控制和監(jiān)督各項成本支出，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，采取措施，糾正偏差，使成本支出始終置于受控狀態(tài)，保證成本目標的實現(xiàn)。
　　1、抓好四項費用的過程控制
　?。?）．人工費控制：實行責任成本人工費與成本節(jié)超相結(jié)合的雙控辦法，在保證工程質(zhì)量的前提下，成本節(jié)約增加人工費，成本超支扣減人工費，實施成本否決。建立多勞多得，少勞少得，不勞不得的激勵機制，激發(fā)職工學習新工藝、新技術(shù)、新方法的積極性和自覺性，增強勞動技能，提高勞動生產(chǎn)率。通過實施成本否決，實現(xiàn)責任成本目標，增加職工收入。
　?。?）．材料費控制：材料費一般占工程直接費的60％，是項目責任成本控制的關(guān)鍵，必須加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗等各環(huán)節(jié)的管理。一是深入了解市場行情，掌握市場動態(tài)，貨比多家，比質(zhì)量、比價格、比服務(wù)，依據(jù)施工計劃，制定最佳采購計劃；二是對用量大、規(guī)格單一的大宗物資實行招標采購，集中供應(yīng)；三是對砂、石等材料實行限價限量采購，由項目部和施工隊共同控制；四是充分利用當?shù)刭Y源，就地開采，自行組織生產(chǎn)，降低材料成本；五是實行限額發(fā)料、配比領(lǐng)料制度；六是加強對分包工程材料的管理，嚴禁只供不管，監(jiān)督供應(yīng)分包單位材料的使用，避免材料倒買倒賣，以次充優(yōu)，造成質(zhì)量事故；七是加強材料核算，定期清查盤點，真實反映材料的采購、驗收、發(fā)出、消耗和庫存情況。
　　（3）．機械使用費的控制：①嚴格控制新購設(shè)備。機械化程度的高低是施工企業(yè)實力的標志，但也不能盲目投入，避免企業(yè)陷入“不購設(shè)備等死，購置設(shè)備找死”的境地。堅持采取內(nèi)部調(diào)劑、外部租賃、集資購置、民工自帶等多種形式解決設(shè)備不足的問題，對價格高、利用率低、專用性強的設(shè)備，堅決采取租賃的辦法。②對現(xiàn)有設(shè)備勤維護、勤保養(yǎng)，提高設(shè)備的出勤率、完好率和利用率。③實行單機單車核算，將臺班產(chǎn)量、耗用臺班量、臺班耗費和司機工資掛鉤，降低油料費和維修費。④對大中修設(shè)備進行技術(shù)評估監(jiān)控，控制修理費用開支。⑤定期檢查折舊費計提情況，防止不提或少提折舊，造成虛盈實虧。
　?。?）．間接費控制：組建精干高效的項目部，嚴格定編、定崗、定員，減少管理服務(wù)人員費用開支；對辦公費、通訊費、差旅費等實行指標控制，無法進行指標控制的費用實行嚴格的審批制度。
　　2、加強分包隊和分包工程的管理
　　分包隊是彌補施工企業(yè)資源不足，實現(xiàn)企業(yè)擴大再生產(chǎn)的重要補充力量。選好用好分包隊，充分發(fā)揮其“招之即來，完工即退，靈活機動”的優(yōu)勢，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)發(fā)展的有效途徑。施工企業(yè)要嚴格按照“資格預(yù)審、評議對比、民主決策、上級審批”的原則，選用“三證”（資質(zhì)證、營業(yè)執(zhí)照、安全認可證）齊全，有業(yè)績、有能力、有資金的分包隊伍。分包工程必須遵守法律法規(guī)和合同規(guī)定，嚴格禁止工程轉(zhuǎn)包和非法分包。使用分包隊必須嚴格堅持“先簽合同后施工”的原則，并按合同價的一定比例收取履約保證金。嚴格按合同約定和工程進度計價，按計價和合同分階段撥款，嚴禁超計價撥款。施工企業(yè)對分包隊伍的管理要和內(nèi)部隊伍一樣對待，嚴禁以包代管，包而不管，預(yù)防發(fā)生質(zhì)量事故。
　　3、完善計價辦法，及時進行驗工計價、工程決算和內(nèi)部審計
　　項目部應(yīng)建立健全驗工計價管理辦法，堵塞驗工計價漏洞。對分包隊計價必須實行技術(shù)、質(zhì)檢、計劃、物資及項目經(jīng)理簽批制度，防止出現(xiàn)質(zhì)量不合格、錯算、超計價現(xiàn)象。項目部應(yīng)與分包單位簽訂單價承包合同，一般不得簽訂總價合同，并且不得突破上級核定的責任成本單價。建立健全計價臺賬，以分包隊實際完成工程量按期計價，不得以設(shè)計工程量或業(yè)主簽訂的工程量計價。調(diào)增責任成本單價必須報上級審批，項目部無權(quán)私自調(diào)整。不論業(yè)主是否計價，項目部必須按月對施工隊計價；工程完工后，不論業(yè)主是否搞決算，項目部必須立即對施工隊進行決算。企業(yè)審計部門及時對完工項目進行竣工審計，對業(yè)主拖延搞決算的項目，可采取決算前和決算后二次審計辦法。工程決算審計后，未經(jīng)上級批準，項目部不得私自增加施工隊計價，否則按超撥款處理。通過此種辦法，可加強內(nèi)部控制，及時扎住成本開支出口，堵塞漏洞，防止開支混亂
　　4、加強科技攻關(guān)，向科技要效益
　　科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力。目前，施工企業(yè)依靠內(nèi)部挖潛降耗增效的空間越來越小，只有充分利用科學技術(shù)，加速科技成果的轉(zhuǎn)化，吸引科技人才，不斷進行技術(shù)創(chuàng)新，才能實現(xiàn)經(jīng)濟效益的持續(xù)增長。通過加強與科研院所聯(lián)系，共享科技資源，科學制定施工方案，優(yōu)化施工工藝，合理配置生產(chǎn)要素，降低工程成本，增強市場競爭力。

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