工程項(xiàng)目成本的全程控制

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【摘要】 指出目前國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目成本控制存在的問(wèn)題,并根據(jù)項(xiàng)目的不同階段分別介紹了成本控制應(yīng)采取的措施。  泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　0　引言 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　項(xiàng)目成本控制是指在項(xiàng)目成本費(fèi)用形成過(guò)程中,對(duì)每項(xiàng)成本費(fèi)用形成的具體活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督,檢查實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的偏差,并及時(shí)采取糾正措施,從而使項(xiàng)目的實(shí)際成本被控制在預(yù)測(cè)范圍內(nèi)。隨著建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和國(guó)有建筑企業(yè)股份制改造的不斷深入,以工程施工收入為主要收入來(lái)源的施工企業(yè)要想生存并求得發(fā)展,需要贏得更多的利潤(rùn)及不斷的資金積累。因此工程項(xiàng)目成本管理已經(jīng)成為項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容,它是一個(gè)需要全員參與全過(guò)程控制的復(fù)雜的系統(tǒng)工程。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　1　問(wèn)題的提出 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　目前國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)普遍存在高產(chǎn)值、低效益,甚至虧損的現(xiàn)象,嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展和員工的積極性,形成了走不出來(lái)的怪圈。究其原因主要是我國(guó)工程項(xiàng)目的成本管理絕大部分是粗放型的,表現(xiàn)在:首先成本管理不是整個(gè)施工過(guò)程的管理和控制,因此經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目完成后做出核算,才知道項(xiàng)目的盈虧,一旦項(xiàng)目虧損也就無(wú)法補(bǔ)救。其次,項(xiàng)目部很少編制以投標(biāo)價(jià)為依據(jù)的目標(biāo)成本,來(lái)對(duì)項(xiàng)目施工的實(shí)際成本進(jìn)行跟蹤、核算,發(fā)現(xiàn)虧損及時(shí)采取措施糾正成本偏差,部分項(xiàng)目雖也編制目標(biāo)成本,卻只是紙上談兵沒(méi)有付諸實(shí)施。再次,生產(chǎn)第一線(xiàn)的生產(chǎn)消耗缺乏有效的控制措施,只干不算,對(duì)完成某項(xiàng)任務(wù)究竟需要多少人力物力沒(méi)有準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。最后,工程管理中決策者喜歡主觀臆斷隨意加快施工進(jìn)度或提高工程的質(zhì)量等級(jí),不考慮進(jìn)度與成本和質(zhì)量與成本的關(guān)系,缺乏成本管理的意識(shí)和知識(shí)。所以有效的成本控制應(yīng)貫穿于投標(biāo)、施工準(zhǔn)備、施工過(guò)程、施工后期四個(gè)階段。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　2　項(xiàng)目成本的全過(guò)程控制 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　2.1　投標(biāo)階段的成本控制 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
    項(xiàng)目管理培訓(xùn)
　　前期成本是指施工企業(yè)為獲得某項(xiàng)工程而發(fā)生的費(fèi)用。我國(guó)招投標(biāo)法已頒布實(shí)施,施工企業(yè)從各種途徑獲得招投標(biāo)信息、組織人員編寫(xiě)投標(biāo)文件并與業(yè)主談判和擬訂合同,這期間會(huì)發(fā)生難以確定的費(fèi)用,這些費(fèi)用都應(yīng)計(jì)入該項(xiàng)目的成本。因?yàn)榇穗A段項(xiàng)目還沒(méi)正式開(kāi)始實(shí)施,許多建筑企業(yè)往往容易忽略投標(biāo)階段的成本控制。不僅要控制前期成本而且應(yīng)爭(zhēng)取合理的高價(jià)中標(biāo),因?yàn)檫@將從根本上減輕以后成本控制的壓力,也為項(xiàng)目的盈利打下良好的基礎(chǔ)。因此要想在成本控制的基礎(chǔ)上提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,就必須根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和目標(biāo)采用不同的投標(biāo)策略。例如對(duì)于施工條件差;專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求高;而本公司有特長(zhǎng)和豐富經(jīng)驗(yàn),工程工期緊;投標(biāo)對(duì)手少;支持條件不理想;企業(yè)施工任務(wù)飽滿(mǎn)時(shí)的項(xiàng)目可以投高標(biāo)。對(duì)于施工條件好;工程簡(jiǎn)單;本公司任務(wù)不飽滿(mǎn)急需打開(kāi)市場(chǎng)的項(xiàng)目可以投低標(biāo)。運(yùn)用合適的投標(biāo)報(bào)價(jià)技巧同樣可以達(dá)到開(kāi)源節(jié)流的目的,比如單價(jià)合同中采取不平衡報(bào)價(jià)法,對(duì)早期發(fā)生的工程量單價(jià)報(bào)高,后期發(fā)生的工程量單價(jià)報(bào)低,因?yàn)橘Y金具有時(shí)間價(jià)值,這樣有利于資金回收,減小風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)計(jì)工程量會(huì)增加的單價(jià)報(bào)高,工程量會(huì)減少的單價(jià)報(bào)低,這種方法運(yùn)用到投標(biāo)報(bào)價(jià)中經(jīng)濟(jì)效益明顯。另一種技巧是先虧后盈法,即如果在同一個(gè)地方先后投兩個(gè)標(biāo),后一個(gè)標(biāo)因?yàn)楣?jié)省了機(jī)械、人員調(diào)遣等費(fèi)用投低標(biāo),能增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)際在投標(biāo)報(bào)價(jià)上決策者很難全盤(pán)考慮以上諸多因素,在不了解本企業(yè)的施工技術(shù)水平的情況下憑經(jīng)驗(yàn)降低報(bào)價(jià),造成項(xiàng)目中標(biāo)沒(méi)開(kāi)工就已經(jīng)無(wú)盈利可能。如在某項(xiàng)投標(biāo)中由于決策者的失誤,投標(biāo)報(bào)價(jià)比標(biāo)底低一千多萬(wàn)元,中標(biāo)后拒絕簽訂合同白白損失幾十萬(wàn)的投標(biāo)保證金,所以建立一套準(zhǔn)確的企業(yè)定額供決策者參考已刻不容緩。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　2.2　施工準(zhǔn)備階段的成本控制 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　在每個(gè)項(xiàng)目的施工合同簽訂后應(yīng)由經(jīng)營(yíng)策劃部門(mén)牽頭進(jìn)行成本預(yù)測(cè)和分解。成本預(yù)測(cè)是全面加強(qiáng)成本控制的首要環(huán)節(jié),是正確進(jìn)行成本決策和編制目標(biāo)成本的前提條件,也是加強(qiáng)施工過(guò)程中成本控制和降低成本的重要措施。而現(xiàn)實(shí)情況是許多企業(yè)不重視成本預(yù)測(cè)工作,缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富、高水平的成本管理人才,有的成本預(yù)測(cè)只是為了應(yīng)付檢查沒(méi)有對(duì)實(shí)際成本真正起到監(jiān)督作用。成功的成本預(yù)測(cè)可以指導(dǎo)施工組織者選擇一條生產(chǎn)成本最低、效益最高的生產(chǎn)途徑,而且準(zhǔn)確的目標(biāo)成本為每項(xiàng)工作的實(shí)際成本提供參照,作為采取控制措施的依據(jù)。我們還可以充分利用社會(huì)力量轉(zhuǎn)移成本控制的風(fēng)險(xiǎn)和壓力,比如施工準(zhǔn)備階段選擇合適的工程保險(xiǎn),能夠彌補(bǔ)意外發(fā)生帶來(lái)的損失,對(duì)于某些專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)自己隊(duì)伍不能完全勝任的分部工程,選擇有實(shí)力的分包商承擔(dān),避免出現(xiàn)局部成本失控破壞全局的成本控制的現(xiàn)象。 club
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　　2.3　施工過(guò)程中的成本控制 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　第一,重視施工進(jìn)度與成本的關(guān)系,業(yè)主為了工程形象往往無(wú)視進(jìn)度與成本的關(guān)系,要求施工方縮短工期,盲目地加快施工進(jìn)度必然增加額外的人力、物力和財(cái)力消耗,導(dǎo)致工程項(xiàng)目成本增加。正確的做法是在保證要求工期的前提下盡量降低成本,在項(xiàng)目目標(biāo)成本控制下盡量加快施工進(jìn)度,二者是相互聯(lián)系,相互制約的統(tǒng)一整體,不能孤立對(duì)待。第二,重視機(jī)械設(shè)備和建筑材料供應(yīng)與成本的關(guān)系,由于資金具有時(shí)間價(jià)值,根據(jù)價(jià)值工程的原理,選擇合適的機(jī)械設(shè)備,合理安排施工機(jī)械的調(diào)遣,有利于提高設(shè)備的利用率,減少機(jī)械使用費(fèi)。在材料的購(gòu)進(jìn)和管理上應(yīng)力求使資金占用率最低,建筑材料的庫(kù)存會(huì)占用大量流動(dòng)資金,應(yīng)用一元回歸預(yù)測(cè)法預(yù)測(cè)鋼材等建筑材料未來(lái)的銷(xiāo)售價(jià)格,和近期材料的使用量,通過(guò)綜合考慮決定材料的最優(yōu)庫(kù)存。第三,施工方案的經(jīng)濟(jì)性分析是成本控制的重要環(huán)節(jié),工期的長(zhǎng)短,工程質(zhì)量的好壞,材料的節(jié)約或浪費(fèi)都與它有極大的關(guān)系。據(jù)筆者了解目前施工方案?jìng)?cè)重技術(shù)可行性分析,參與的多為工程技術(shù)人員,經(jīng)濟(jì)分析較少,其中又以定性分析多,定量分析少,眾所周知準(zhǔn)確的經(jīng)濟(jì)分析需要定性與定量相結(jié)合。比如道路施工中土方調(diào)配問(wèn)題及橋梁施工的鋼筋下料問(wèn)題都可以利用運(yùn)籌學(xué)的原理定量分析尋求最優(yōu)方案。又如,鋼筋連接方式有電渣壓力焊、綁條焊、人工綁扎三種,通過(guò)鋼材用量、人工及耗電多方面權(quán)衡選用最優(yōu)方案。利用價(jià)值工程的原理,根據(jù)價(jià)值工程的實(shí)施步驟對(duì)新方案進(jìn)行評(píng)價(jià),積極采用經(jīng)濟(jì)合理的技術(shù)措施,如筆者參與建設(shè)的沈陽(yáng)公和斜拉橋跨越既有鐵路線(xiàn),按照設(shè)計(jì)方的指導(dǎo)性施工方案斜拉橋混凝土主梁應(yīng)采用牽索掛籃施工,經(jīng)過(guò)工程技術(shù)人員與成本分析人員的聯(lián)合分析認(rèn)為該方案施工周期長(zhǎng)、材料消耗多、施工難度大、項(xiàng)目部多次認(rèn)真比較后決定采用滑動(dòng)模架法這種新方案施工斜拉橋主梁。實(shí)踐證明:該方案滿(mǎn)足了既不影響原有鐵路線(xiàn)的運(yùn)營(yíng)又按期施工完大橋混凝土主梁的功能,同時(shí)克服了前種方案的缺點(diǎn),縮短了工期,降低了成本。第四,項(xiàng)目成本管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,它不僅僅是項(xiàng)目結(jié)束后,進(jìn)行簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)成本分析、復(fù)核而是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程,因而要及時(shí)處理反饋許多繁雜的信息。目前國(guó)內(nèi)的工程項(xiàng)目管理大多實(shí)行年、季、月計(jì)劃的控制是相對(duì)“靜態(tài)”的管理手段,缺點(diǎn)是信息滯后不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)成本與實(shí)際成本的差異,也就不能及時(shí)采取措施在以后的施工中予以調(diào)整。國(guó)際上先進(jìn)的成本管理經(jīng)驗(yàn)值得借鑒,那就是必須構(gòu)建一個(gè)完善的成本管理的信息系統(tǒng),工程項(xiàng)目管理人員必須將每天耗用的人工數(shù)、材料數(shù)、機(jī)械臺(tái)班數(shù)、工程成本等工程數(shù)據(jù),通過(guò)計(jì)算機(jī)進(jìn)行技術(shù)處理,與目標(biāo)成本相對(duì)比,做出判斷意見(jiàn)為組織者在后續(xù)施工中的決策提供依據(jù)。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　2.4　施工后期的成本控制
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　　施工后期由于人員的調(diào)整,造成項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)人員人心浮動(dòng),對(duì)成本控制難免有所放松,錯(cuò)失很多索賠的機(jī)會(huì),經(jīng)濟(jì)索賠工作對(duì)項(xiàng)目降低成本增加效益十分重要。做好經(jīng)濟(jì)合同管理,重視索賠工作,經(jīng)濟(jì)合同是公司對(duì)業(yè)主或分包商的書(shū)面約定,也是項(xiàng)目結(jié)算、索賠的重要依據(jù)。首先在簽訂合同時(shí),應(yīng)力求訂立符合政策,有利企業(yè)利益的條款,其次既要做好向業(yè)主和分包商的經(jīng)濟(jì)索賠工作,又要做好來(lái)自業(yè)主和分包商的反索賠工作。如在福州市金山大橋主墩施工時(shí),施工承臺(tái)的吊箱圍堰已安裝就位,鋼筋也已綁扎完畢,由于設(shè)計(jì)方提出主墩樁基設(shè)計(jì)承載力不能滿(mǎn)足要求需要加樁,不得不暫停施工,導(dǎo)致停工近兩個(gè)月,并且需拆除已安裝好的鋼筋和吊箱圍堰,給施工方造成很大的經(jīng)濟(jì)損失。根據(jù)合同條款施工單位提出了索賠要求,由于平時(shí)注重合同管理,相關(guān)文件、資料準(zhǔn)備充分,索賠獲得成功。再有完善事后分析檢查機(jī)制度是實(shí)現(xiàn)下一輪成本控制管理目標(biāo)的起點(diǎn),工程竣工后分析成本超減原因,寫(xiě)出總結(jié)報(bào)告,為下一個(gè)項(xiàng)目的成本管理提供有益的參考。在項(xiàng)目快完工時(shí),有些技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理人員常常被派駐其他項(xiàng)目,導(dǎo)致無(wú)專(zhuān)人對(duì)本項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié),使得以后的工程項(xiàng)目有可能重復(fù)出現(xiàn)同樣的成本控制問(wèn)題而得不到改進(jìn)。 PgMp
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