以項目股份制強(qiáng)管控促轉(zhuǎn)型

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　　近年來，我國建筑業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度一直處于高速增長狀態(tài)。但整個行業(yè)利潤卻仍然很低，企業(yè)難以有質(zhì)的發(fā)展。這些問題的產(chǎn)生是多方面的，除去外部因素，問題的關(guān)鍵之一還是在效益的源頭——項目上，核心是項目的管理模式。長期以來，大部分的建筑企業(yè)實行的是項目全額承包模式，這一模式實為以包代管，極易導(dǎo)致公司“空心化”、利益?zhèn)€人化。這也直接導(dǎo)致公司沒有足夠的資金進(jìn)行各項事業(yè)，阻礙了公司的進(jìn)一步發(fā)展：一是沒有資金進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新;二是管理沒有創(chuàng)新;三是無法系統(tǒng)培養(yǎng)人才。更為嚴(yán)重的是如果承包人失職、公司監(jiān)管失察，那么接踵而來的就是項目失控、風(fēng)險不斷、官司不斷。 

　　通過對社會、行業(yè)及公司自身發(fā)展的現(xiàn)狀及趨勢分析，我們意識到公司在快速發(fā)展過程中，如何優(yōu)化經(jīng)營模式，強(qiáng)化項目管理，提升盈利能力，是公司做大做強(qiáng)的重要任務(wù)。2010年初，我司決定對原有的項目管理模式進(jìn)行改革，并挑選合適的項目進(jìn)行創(chuàng)新管理模式試點(diǎn)。最終，我們選定尚都花園項目城作為試點(diǎn)，揭開了我司項目管理股份制的序幕,經(jīng)過幾年的探索和實踐，公司對項目股份制的內(nèi)涵、優(yōu)點(diǎn)、運(yùn)作等方面都積累了一定的經(jīng)驗，也取得了一定的成果。

　　關(guān)于項目股份制

　　項目股份制，顧名思義是以資本為紐帶、“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合的一種施工項目管理運(yùn)行機(jī)制。其基本內(nèi)涵是“股權(quán)多元，決策共商，效益共享，風(fēng)險共擔(dān)”。

　　股權(quán)多元。指的是公司、合作者、項目管理團(tuán)隊三方股份合作，以入股證明書作為股東入股憑證。根據(jù)項目情況，公司持有不低于40%的股份，其余股份由項目負(fù)責(zé)人及項目管理團(tuán)隊持有。

　　決策共商。引入公司治理概念，由公司、合作者、項目經(jīng)理組成內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)—股東會。每月定期或不定期召開一次股東會，由項目經(jīng)理向股東會匯報項目財務(wù)、人員變動，項目質(zhì)量安全和急需解決的重大問題。項目部內(nèi)部事務(wù)的重大決策均需經(jīng)股東會共同商議后，由項目管理團(tuán)隊具體負(fù)責(zé)實施。這樣，股東在資本投入之外還加入勞動投入，從而實現(xiàn)資本和勞動的直接結(jié)合。

　　效益共享。三方按照約定或股權(quán)比例共享經(jīng)濟(jì)效益。也正是基于此，眾多股東都從效益上去關(guān)心項目資產(chǎn)的運(yùn)行狀況，從而使項目的重大決策趨于優(yōu)化。

　　風(fēng)險共擔(dān)。由于項目股份制的所有權(quán)收益分散化，項目的經(jīng)營、財務(wù)、法律、安全等風(fēng)險也隨之由眾多的股東按照股權(quán)比例共同分擔(dān)。

　　項目股份制與目標(biāo)管理

　　目標(biāo)管理是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理模式，它的最大特點(diǎn)就是將管理的重點(diǎn)從勞動力輸入轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率輸出上來。項目目標(biāo)管理從根本上講，就是為項目設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，靠項目管理團(tuán)隊的積極性去完成任務(wù)。目標(biāo)規(guī)劃和計劃是目標(biāo)管理的前提。首先項目管理團(tuán)隊根據(jù)既定的戰(zhàn)略或合同要求，確定產(chǎn)值、安全、質(zhì)量、文明工地等年度具體目標(biāo)，將全員關(guān)注焦點(diǎn)聚集到項目的發(fā)展上來。同時將目標(biāo)的實際完成情況與職工的獎金掛鉤，激勵職工努力工作，完成各項工作目標(biāo)。

　　與目標(biāo)管理模式以結(jié)果為導(dǎo)向不同，項目股份制則以股份為索引，通過將勞動投入和資本投入相結(jié)合，來調(diào)動員工的積極性，關(guān)注項目發(fā)展，完成項目目標(biāo)。

　　項目股份制與全額承包管理

　　項目全額承包制是項目負(fù)責(zé)制。通過企業(yè)與項目管理團(tuán)隊簽訂全額承包經(jīng)營合同的形式,確定企業(yè)與項目管理團(tuán)隊之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,以實現(xiàn)項目管理團(tuán)隊自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的一種管理制度。一方面全額承包制是使項目極具活力的一種經(jīng)營模式，項目管理團(tuán)隊擁有最大限度的自主權(quán)。但是另一方面全額承包制也導(dǎo)致了項目的高風(fēng)險。企業(yè)對項目管理弱化，難以進(jìn)行過程監(jiān)管，最終導(dǎo)致由企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險。

　　相對而言的項目股份制，企業(yè)不是將項目全額承包給項目管理團(tuán)隊，而是企業(yè)、個人合作者、項目管理團(tuán)隊三方入股，三方均參與項目實際經(jīng)營管理，既保證了項目管理團(tuán)隊的自主決策權(quán)，也避免了項目脫離企業(yè)監(jiān)管的高風(fēng)險。

　　推行項目股份制模式的相關(guān)實踐與經(jīng)驗

　　多方?jīng)Q策，相互監(jiān)督。尚都花園項目采取的是公司、個人合作者、項目管理團(tuán)隊三方股份合作的項目運(yùn)營模式。其中公司持有40%的股份，個人合作者持有40%的股份，項目管理團(tuán)隊持10%的現(xiàn)金股份和10%的管理股份。

　　基于項目股份合作的模式，尚都花園項目一開始便形成了股份合作制的治理機(jī)構(gòu)，并按照相應(yīng)的工作流程運(yùn)行。項目由公司、個人合作者、項目經(jīng)理三方組成股東會，由股東會共同組建項目管理團(tuán)隊，項目部內(nèi)部事務(wù)的重大決策經(jīng)三方共同商議后由項目管理團(tuán)隊具體負(fù)責(zé)實施。項目部每月召開一次股東會，由項目經(jīng)理向股東會匯報項目財務(wù)、人員變動、項目質(zhì)量安全和急需解決的重大問題。

　　除了日常的工作機(jī)構(gòu)之外，項目還形成了由三方股東代表和員工代表組成的監(jiān)督機(jī)構(gòu)—監(jiān)事會。相對于傳統(tǒng)模式而言，股份制模式設(shè)立的監(jiān)事會有利于保證項目正常運(yùn)行，防止損害項目、股東利益。另外，在工作執(zhí)行監(jiān)督上，項目部形成了梯級問責(zé)機(jī)制，將項目部整個工作流程和員工職責(zé)系統(tǒng)劃分，制定考評細(xì)則。對沒有及時完成工作的要求說明原因，對考評不合格的予以轉(zhuǎn)崗或淘汰。

　　很明顯，這種多方?jīng)Q策、相互監(jiān)督的機(jī)制大大提高了決策的科學(xué)性和工作的執(zhí)行力，這是傳統(tǒng)模式所無法比擬的。當(dāng)然，這種多方?jīng)Q策、相互監(jiān)督的機(jī)制之所以能夠形成并有效發(fā)揮，其內(nèi)在動力就在于項目股份制這種多方控股、多方合作的性質(zhì)。

　　強(qiáng)化管控，實現(xiàn)多贏。尚都花園項目股份合作制管理的最大優(yōu)勢在于合作各方通過對股份的掌控力和利益訴求，憑借各自的專業(yè)知識、技能、手段和科學(xué)的方法來強(qiáng)化項目的運(yùn)作和管控，進(jìn)而實現(xiàn)利益的最大化，尋求合作方的互利共贏。

　　資源共享，力求資源利用最大化。項目股份制經(jīng)營模式下，本為項目合作各方獨(dú)自擁有的經(jīng)濟(jì)、社會、知識和勞力等資源都得以通過項目這個平臺加以整合、共享，突破了其它經(jīng)營模式下資源利用的單一化、分散化，從而最大限度地優(yōu)化了資源配置，提高了資源利用率。以尚都花園為例，因為個人合作者系項目所在地人，對當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)的職能部門及項目運(yùn)作流程都比較清楚，因此項目前期準(zhǔn)備工作十分順利。在項目施工過程中，個人合作者與開發(fā)商及政府相關(guān)部門多方協(xié)調(diào)，確保資金及時回籠，免除了后顧之憂。

　　成本管控，力求成本消耗最低化。正是基于合作各方對利益最大化的訴求，如何降低成本也是他們最關(guān)心的。以尚都花園來說，項目合作各方相互牽制，相互監(jiān)督，對項目運(yùn)行過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行合理把關(guān)，降低項目成本。一是項目在工程中標(biāo)后預(yù)算部門提供了項目預(yù)算總成本及材料、人工費(fèi)等費(fèi)用占工程總造價的比例并以此作為實際成本控制的參考依據(jù)。二是降低勞務(wù)成本。在項目開工前，根據(jù)市場行情選擇性價比高的有資質(zhì)、有誠信、有實力的勞務(wù)隊伍，并按公司的評審程序?qū)彶楹?、簽訂好合同。在過程管理中，履行好合同，降低風(fēng)險，減少不必要的損失。三是嚴(yán)控材料成本。大型材料及周轉(zhuǎn)材料租賃都簽訂了材料購銷及租賃合同，并根據(jù)市場行情并與別的項目進(jìn)行比質(zhì)比價、擇優(yōu)購租。在材料使用上，制定了避免浪費(fèi)材料的節(jié)約技術(shù)措施。在材料收發(fā)上做到賬物相符。四是項目部在招待費(fèi)及其他費(fèi)用開支方面進(jìn)行了嚴(yán)格的控制及監(jiān)管。

　　公司牽頭，防范風(fēng)險。在項目股份制模式下，公司作為股東之一，在股東會及三方?jīng)Q策協(xié)商會議上有了更多的話語權(quán)，能更有效地貫徹公司管理理念，從經(jīng)營、財務(wù)和人事等方面全方位地防范項目風(fēng)險。

　　在經(jīng)營上，自尚都花園項目投標(biāo)階段伊始，公司就對項目合作人經(jīng)濟(jì)實力、施工管理水平及個人誠信等方面都進(jìn)行了一系列的考察和評估。在合同簽訂階段，合作三方共同參與合同談判強(qiáng)化合同評審流程，規(guī)避合同陷阱。在合同履行階段，公司制定了項目管理實施方案并要求項目部嚴(yán)格遵守。

　　在生產(chǎn)上，與班組的合同中，對項目的施工、質(zhì)量、安全文明都提出了明確的要求，并確定了獎罰條件。項目部嚴(yán)格執(zhí)行了公司的培訓(xùn)、交底、檢查制度，對所有進(jìn)場的員工，包括農(nóng)民工，都進(jìn)行了培訓(xùn)和交底;對施工現(xiàn)場定時巡查，及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量、安全隱患并督促整改，將項目質(zhì)安風(fēng)險防范落到實處。

　　在財務(wù)上，尚都花園項目部嚴(yán)格按照公司財務(wù)管理制度和收支兩線系統(tǒng)進(jìn)行管理，防范財務(wù)風(fēng)險。一是強(qiáng)化資金管理，加快應(yīng)收工程款回收;制定具體資金計劃，確保資金專款專用。二是定期核對應(yīng)收帳款，確保來款入賬，無資金體外循環(huán)。三是嚴(yán)格按照公司相關(guān)制度處理各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，對工程來款進(jìn)行資金切塊后及時支付班組工資、往來單位材料款、繳納稅款等。

　　在人事上，公司本部派駐尚都花園項目部的員工占項目部員工的70%左右，提高了公司員工的在崗率和風(fēng)險掌控能力。尤其對涉及財務(wù)、安全、技術(shù)及印章管理等關(guān)鍵崗位，嚴(yán)格要求必須由公司派駐的員工擔(dān)任，便于公司及時了解情況、掌控風(fēng)險。

　　項目股份制不僅僅是我們在探索新的項目管理模式道路上總結(jié)出來的機(jī)制，它更是實現(xiàn)施工企業(yè)由規(guī)模優(yōu)先向效益優(yōu)先、由粗放型管理向精細(xì)化管理、由傳統(tǒng)單一股權(quán)向股權(quán)多元的重要轉(zhuǎn)型。

　　首先，項目股份制是施工企業(yè)拓寬融資渠道、提高企業(yè)盈利水平的一個重要手段。企業(yè)通過項目股份制運(yùn)作，引入新的投資者為項目注入資金。

　　其次，項目股份制對企業(yè)加強(qiáng)項目管控，規(guī)范項目運(yùn)行，進(jìn)而提升企業(yè)品牌形象有著重大作用。企業(yè)作為股東之一直接參與項目管理。在對項目進(jìn)行過程監(jiān)控、防范風(fēng)險的同時可以對外統(tǒng)一項目形象策劃，統(tǒng)一項目資源配置，統(tǒng)一人員標(biāo)準(zhǔn)化配置等基礎(chǔ)管理，從而實現(xiàn)項目集約化經(jīng)營，提升企業(yè)品牌形象。

　　再次，項目股份制采取的是項目員工入股分紅的模式，這一模式有利于增強(qiáng)項目員工的工作積極性和責(zé)任意識，為企業(yè)留住優(yōu)秀人才。同時公司通過此類項目，能更好地積累施工經(jīng)驗，鍛煉項目管理團(tuán)隊，為企業(yè)培養(yǎng)后備人才。

　　當(dāng)然，項目股份制作為現(xiàn)代股份制的一個分支，在運(yùn)行中還有許多不成熟和需要完善的地方。下一步我們將進(jìn)一步健全項目股份制治理機(jī)制，總結(jié)出一套符合項目股份制管理模式的治理機(jī)制。一是目前正著手出臺《股份制合作管理制度》，按照入股自愿原則、兼顧公平原則、易于核算原則、公開透明原則、共同發(fā)展原則鼓勵員工入股參與項目管理，實現(xiàn)“發(fā)展公司、富裕員工”。二是根據(jù)建筑行業(yè)及公司的實際情況，制訂產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確的股份合作制治理機(jī)制。

　　(作者：湖南省第二工程有限公司　李永迪 譚糧好)