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1 項目經理個人品質

我們這里說說的個人品質，不是指人品，而是指作為項目管理者所應該具備的品質。比如不能沖動、要穩(wěn)重、不能好發(fā)脾氣，懂得妥協(xié)的藝術等等。

不能沖動，穩(wěn)重，這牽涉到個人的性格問題，但在做項目的過程中，應盡量避免這些因素對項目的影響，比如，有了問題，應先通過分析確定問題的原因，再根據原因確定出解決問題的辦法。而不是沖動的去做某個決定。作為任何一個人來講，都希望能和一個心理素質好的人打交道，這樣他們心里有譜，比較容易建立彼此之間的信任關系。

永遠要記住，所有的問題不是通過發(fā)脾氣所能解決的，發(fā)脾氣也解決不了任何的問題。

在項目管理或者項目組成員管理時，很多時候需要項目經理做為協(xié)調人的身份出現，所謂協(xié)調也就是一個妥協(xié)的藝術，切忌毫無原則的讓步，也不能不負責任的抗拒。原則問題決不能妥協(xié)，非原則性問題可以在一定的基礎上進行妥協(xié)，以方便管理和溝通。

當然作為管理者來講，還有很多品質需要具備，比如：

l 具備領導魅力

l 充分展現自己的能力

l 凡事以身作則

l 信守諾言

l 學會比用戶和下屬更老練

2 項目經理和項目關系的描述

項目經理和項目的關系，聽起來很奇怪，其實很多項目沒有做好，就是因為沒有把這個關系搞清楚。

作為項目經理，能接到一個項目，表明公司很信任你。從工作的角度上看作項目是工作的一部分，是為了賺錢，但其實完成項目也是為了實現自己在公司和社會中的價值。也就是給用戶創(chuàng)造一個產品的同時，給自己創(chuàng)造了一個認識世界和接觸世界的機會。每一個項目都有很多需要學習的地方，尤其是定制開發(fā)的項目。每當看到自己的產品給用戶帶來了應有的效果的時候，那種感覺不是錢所能衡量的。所以說的更明白一點，項目就像自己種的一顆葡萄樹，如果成長的不好，不但結不出好的果子，可能連乘涼的目的都達不到。

我覺得項目經理對于項目，應該把它看成自己的孩子，想盡一切辦法讓它成長好，而且要迅速的成長起來，而不是其他的想法，比如怎么樣減少工作量，怎么樣糊弄用戶和公司。所以歸結到一點，對于項目必須有高度的責任心。

3 項目經理和用戶的關系描述

項目經理和用戶的關系，說起來很復雜，因為大家站的角度不同，所代表的利益放不同，所以很多時候可能搞成水火不相容的關系，這個往往在不成功的項目中尤為明顯。

那么項目經理和客戶的關系應該是怎么樣的呢？很多用戶都說，找一個軟件公司做項目其實和賭博沒有多大區(qū)別，說得對也說的不對，對的一部分呢，我認為軟件本身就是個良心活，我們可以把軟件做的很好，也可以在別人不知道的情況下糊弄用戶和公司。所以說，如果用戶挑到一個不負責任的，那么就是賭博輸了。

很多人也說，軟件公司和用戶的關系是結親家的關系，我比較認同這個觀點。軟件公司和用戶就好像是雙方父母，項目就好像是兩家的兒女。這樣描述的話，就說明一個問題，大家的共同目標是一樣的。

既然大家的共同目標是一致的，那么問題就好辦多了。往往在項目進行的過程中大家會因為一些問題有不同的看法，比如項目經理認為用戶不懂系統(tǒng)，或者不懂技術，只是給項目開發(fā)找不應有的障礙。而用戶則認為項目人員不了解他們的需求，只是想偷懶等等。如果真的是這種情況，那么問題就比較嚴重了，因為彼此都感覺對方對于項目的出發(fā)點有問題了。

作為項目經理一定要仔細的了解和分析用戶提出的問題，首先要站在用戶的角度分析和處理問題，其次要站在項目的角度去看問題，比如用戶提出的問題是否能促進項目更好更快的完成。

所以項目經理和用戶是一個緊密合作完成項目的關系。

4 項目經理和領導的關系

總的來說，項目經理對于領導來說，是公司委派的負責完成項目的人員。所以在項目進行的過程當中，領導需要及時準確地了解項目的進展情況，以及項目進行過程中出現的問題。

對于一個項目來講，要順利地完成，中間需要商務上的協(xié)調，需要開發(fā)人員努力的工作，需要客戶很好的配合，所以單單憑開發(fā)人員是保證不了項目的順利進行的。這樣對于領導來講，就需要及時地了解項目進行過程中出現的各種問題，以便和用戶協(xié)調有關問題。

從另一個角度講，作為項目經理，就需要實事求是地反映項目進行過程中的各種問題，以便領導把握，是不是需要和用戶就有關問題進行協(xié)調。不能對項目中出現的問題隱瞞，或者不負責任的草率處理。

領導是什么？對于項目經理來說，領導可以理解為一種資源，而且是很有效的資源。公司內的、公司外的資源的調動，有時候領導的出馬，會起到意想不到的效果。但是，項目經理切忌把領導當牛馬使用，也不要當用戶和領導之間簡單的傳聲筒。要知道，領導是資源，而不是工具。

5 項目經理和項目組成員關系的描述

對于項目經理來講，項目組成員就是完成項目具體工作的主體，項目經理就是管理項目組成員，按照計劃順利完成項目的開發(fā)工作。

項目經理對項目組成員負有領導和管理的職能。

l 項目經理需要對項目所用到的一切技術向項目組成員闡述清楚

l 項目經理需要對項目組成員闡釋清楚項目的目標

l 項目經理需要對項目組成員在項目中所擔任的角色，或者工作闡釋清楚，并保證項目組成員清楚地理解了每個人所需要達到的工作目標

l 項目經理需要根據項目的具體情況，對項目的計劃、質量、進度做一個詳細的符合實際的計劃，并能清楚地分配工作到人

l 項目經理需要根據已有的計劃，對每一個成員的工作進行監(jiān)督、核查

l 項目經理有責任對每一個組成員的工作進行分析和評價

l 項目經理有責任對每一個組員工作過程中遇見的各種問題掌握，并協(xié)助項目組成員處理

l 項目經理需要向項目管理部門負責，和QA、CM等項目相關人員緊密配合，完成項目度量，控制項目進程，因此，也需要對項目組成員貫徹質量意識、成本意識，以及傳授自我管理和計劃的能力。

項目組成員對于項目經理所分配的任務要及時地完成，并對所負責的工作的進度以及質量負有直接的責任

l 理解項目有遵循的技術路線

l 理解項目要達到的整體目標

l 理解項目的整體的進度和項目質量要求

l 對于工作中所遇到的各種問題，如果處理不了或者有難度，或者有不明白的地方，需要及時地向項目經理匯報，并應跟蹤項目經理對問題的回復

l 有義務接受項目經理和項目其他干系人對所做工作進行監(jiān)督和跟蹤

l 有義務遵守公司和項目的所有要求

6 項目分階段分析

這部分主要闡述項目進行過程中的各個階段項目經理所要注意的問題。

6.1 項目的調研

項目啟動后的第一個任務就是調研，主要完成的工作就是搞清楚用戶的需求，以及項目最后要達到的目標。必須調研清楚用戶在每一個業(yè)務功能的需求，如果有些不能完全確定，也應該確定具體的范圍。

項目調研首先要了解清楚項目干系人，以及每個干系人在項目中所起的作用，尤其是要了解哪個項目干系人對項目有最終的決定權。比如，哪些干系人能最后確定系統(tǒng)的功能，以及詳細要求，哪些項目干系人只是使用系統(tǒng)，以及各項目干系人之間的關系。尤其要確定哪些項目干系人對項目負有最終責任。

為了順利完成項目調研，需要做好以下的工作：

l 確定項目用戶方的組織結構

l 確定甲乙雙方項目的負責人，也就是技術和商務的聯(lián)絡人

l 確定項目的組成人員，主要是用戶方的項目組成人員

l 和用戶制定詳細的調研計劃

l 按照計劃提前通知有關人員進行調研

l 盡量挖掘用戶的需求，并進行仔細分析，對于確實不能完成的功能，要明確告訴用戶是什么原因，理由一定要充分，不能以工作量太大，價錢太低作為理由

l 整理用戶的需求，不要漏掉任何可能的需求，寫用戶調研報告，并得到用戶的確認

l 形成系統(tǒng)分析報告，詳細闡明系統(tǒng)所要完成的功能，對于需求報告中不能完成的部分，應詳細闡明原因，并得到用戶認可。形成分析報告的時候，一定從項目和用戶的角度考慮問題

l 在調研的過程中，一定要注意收集用戶的一些原始資料，包括政策、相關的文件、表格等等

需要調研報告的格式

收集的資料的清單

6.2 項目設計

項目設計包括幾個方面，功能設計、界面設計以及數據庫設計。每一個階段的設計應該最后都要通過用戶的確認，數據庫設計可能由于用戶并不是專家，不一定通過用戶的確認。

下面我們就這幾個方面的問題做一個詳細的闡述：

功能設計功能設計是整個項目設計的基礎，其主要依據就是用戶的需求調研報告，根據用戶的需求，對用戶所要求的功能進行分類分析形成功能設計報告，其主要步驟如下：

l 確定系統(tǒng)整體的技術框架

l 確定用戶所提的功能

l 確定系統(tǒng)管理或者運行方面必須的功能

l 對功能進行分析，整理，歸類

l 劃分出模塊，并確定模塊的具體功能和目標，根據業(yè)務和權限

l 對功能進行分類，那些是必須的，哪些是不一定需要的，也就是2、8原則，對于功能應按照必須功能、非必須功能分類，同時按照常用功能、非常用功能、很少用功能進行分類，分類完成后就可以確定哪些是要著重注意的功能，那些不是了

l 在系統(tǒng)功能設計時，要遵循以下的原則：方便性，實用性，安全性。

功能設計完成后，一定要通過用戶的審查，讓用戶了解我們的具體思路和設計結果。

界面設計是在功能設計完成后，所進行的工作就是根據功能設計和用戶需求分析報告，進行設計：

根據功能，確定界面，遵循方便性，實用性，安全性原則，界面應該大方、明了、簡潔。界面設計完成后根據實際情況也需要讓用戶進行參與，發(fā)表意見，降低項目過程中的風險。

界面設計完成后，最好可以出來原始的系統(tǒng)界面模型，讓用戶有直觀的感覺。

盡量用用戶專業(yè)領域的語言來描述需求，少使用計算機領域的術語，因為你是在描述你對用戶系統(tǒng)要求的理解，而不是賣弄學識。

在用戶對需求進行了確認之后，項目經理要組織公司內的行業(yè)領域專家進行需求評審工作，再次落實項目的范圍，和用戶進行反饋，對于確實難以實現的功能，可以和用戶協(xié)商分批實現或者變通解決，總之不能抱僥幸心理，期望客戶會忘記該需求。

在功能和界面設計完成后就進入到下一個階段，數據庫設計，有關數據庫設計的方法和原則我不在這里闡述，因為很多書本已經闡述的很清楚了。

總之一句話，項目設計過程中盡量也讓用戶參與，同時盡可能的讓用戶了解你的設計思路。

6.3 項目開發(fā)

到了項目開發(fā)階段，項目經理需要做的事情就是管理方面的工作，就這些問題，見仁見智，不可一概而論，但有幾點需要注意：

l 開發(fā)的進度及時和用戶溝通

l 需要開發(fā)團隊了解項目的開發(fā)計劃和目標

l 調動起開發(fā)團隊的積極性

l 一定要有，計劃，檢查，完善的過程，包括對工作結果和計劃

l 堅決不能采取放羊式的方法，工作分配下去后，不聞不問，必要的周報和日報，是了解和掌握各項目成員工作狀態(tài)、及時發(fā)現項目問題的好辦法。

l 作為項目經理，一定要掌握項目開發(fā)中的各種問題，包括進度，技術以及人員對項目開發(fā)的一些看法

l 制定項目開發(fā)的周計劃，具體到每一天，同時不多于三天檢查一次，甚至可以每天上班之前開個短會，討論一下項目的進度和情況

l 對開發(fā)中發(fā)現的問題，及時解決，不能拖延

l 使用版本控制工具，以及嚴格版本控制規(guī)程（如角色權限、問題提出和修改流程、文檔和代碼版本的及時歸并等）

6.4 項目實施

項目的實施對于項目的成功與否也是很關鍵的。在項目實施進行前，需要做以下的工作：

l 對于做好的系統(tǒng)，用戶必須認可后才能實施，否則的話，會出現很多問題

l 用戶手冊是否寫好，或者是用戶在使用過程中的注意事項是否寫好

l 用戶的運行環(huán)境是否具備

l 如果需要培訓人員，是否有培訓場地

l 對于培訓的人員，是否需要考核，最好能有考核方法，比如考試等，并有懲罰措施

l 和用戶指定詳細可行的實施計劃，保證用戶放配合到位

l 對于實施中所出現的問題，及時反映給用戶，協(xié)商解決

l 對于系統(tǒng)功能問題，一定要給用戶講清楚什么原因，解決方法，解決的時間，并及時解決

l 同時注意，必要的簽名必須進行，比如培訓記錄，會議紀要等等，對于實施過程中需要大的改動的地方也要進行文字記錄，對于和用戶達不成一致的地方，一定要有用戶認可的記錄

l 及時記錄項目的變更（包括需求的變更、計劃的變更等），在第一時間和用戶達成一致意見并經雙方確認。

l 加強風險管理，及時分析項目風險，以及對風險的規(guī)避措施等。

6.5 項目服務

項目實施并驗收完成后，所要進行的工作就是后期服務，服務期的長短一般都是根據合同規(guī)定。后期服務要注意的問題主要有以下幾點：

l 服務一定要及時

l 對于大的系統(tǒng)變動，要給用戶講明白，最好能給用戶說清楚工作量

l 每一次服務要有記錄，方便后面對項目的后期服務量進行量化

l 盡量創(chuàng)造條件進行遠程維護，如果不行，也應該培訓用戶，可以達到用戶根據我們的指示可以進行系統(tǒng)的維護，比如簡單的SQL的執(zhí)行，問題的排查方法等等

l 最好能在維護的過程中，形成一個問題總結記錄，以便用戶在遇到同樣的問題后可以自己處理，也方便我們處理問題

l 對于系統(tǒng)管理員，一定要有系統(tǒng)運維指南，或者管理員手冊

l 和用戶方規(guī)范服務流程，比如要求用戶方確定一個問題接口人，負責匯總和整理用戶使用的問題，并和項目制定的維護接口人聯(lián)系處理問題。應避免出現用戶方其他操作人員都直接尋找公司維護工程師的情況。

7 項目需求變動

需求變動是一個項目不可避免的問題，從項目開始一直到項目的生命期結束，所以如何控制變動是項目的一個大的方面。

l 變動是不可避免的

l 對于變動要提前有一個思想準備，也就是提前預計要變動的部分

l 對于用戶提出的變動，首先要考慮的是是否影響系統(tǒng)的框架，是否對項目進度影響很大，這個變動是否是用戶確實需要的

l 對于對系統(tǒng)框架或者進度影響較大的變動，一定要和用戶說明影響那些部分，會對進度有多大的影響

l 對于合理的變動，一定要及時地響應并處理

l 用戶可能一次提出很多問題，我們應該分輕重緩急進行處理，可以只處理一部分，對一些不重要的說服用戶不進行處理，但是考慮問題的出發(fā)點一定是對項目有利

l 在系統(tǒng)設計的過程中，盡量采用面向對象的方法，保證項目變動時影響面不擴大

8 項目人員變動

項目人員變動也是不可避免的，可以發(fā)生在項目進行的各個階段中，分成兩類，第一是用戶項目人員的變動，第二是項目公司項目人員的變動。既然是不可避免，那就必須做好這方面的思想準備和實際中的工作準備。

l 用戶項目組人員變動，必須進行溝通，讓新的人員了解以前的計劃，方案以及制定計劃和方案的思路，每一個人的工作方式不一樣，肯定有些東西要進行調整，如果不是大的調整，應盡量滿足用戶的想法

l 項目進行過程中，盡量讓項目組成員了解項目的整體情況，包括其他人的情況

l 確定首席技術負責人

l 人員變動分成出項目組和進項目組，對于新來的項目組成員，一定要讓他了解項目的整體情況，以及他所要承擔部分的詳細內容

l 做好文檔資料，保證交接工作順利

l 確立交接期，制定交接的計劃，不一定是長篇大論，但不要漏掉每一個細節(jié)

在人員變動中出項目的人員,項目經理該如何做呢?.需要做的是與該人員交談,了解其想法.詢問他對目前項目的看法,他可能會說出項目存在的一些問題.這對項目經理和項目來說是很重要的.由于他將離開,往往沒有顧忌,會說出項目的真實狀態(tài).而不可取的做法是,立即注銷該人的所有帳戶,不理睬或敵視.認為其不配合,無全局觀等等.

9 項目進度變動

項目進度的變化，也是很正常，產生進度變化的原因主要有以下幾個：

l 用戶方的原因產生的變動

l 計劃制定的不好

l 碰到了不可解決或者以前沒有碰到過的技術問題

l 項目組成員不努力工作

l 項目設計時考慮欠周到，原來的方案有問題

所以要控制項目進度變動，就應該從以上幾個方面進行提前控制或者計劃

l 首先，和用戶制定計劃后，盡量不要變動，如果有變動，應給用戶講明變動后的計劃情況

l 制定可執(zhí)行的計劃，不能拍腦袋制定計劃

l 對于不可執(zhí)行的計劃，一定要及時調整

l 技術方案完備，詳細

l 對于員工一定要跟蹤工作情況，保證及時準確地掌握項目的進度和技術問題

l 對于大的變動，一定要知會用戶，并保證用戶的理解和支持

l 用戶提出的大的變動，最好有書面性的東西

10 項目管理總結

項目完成后，項目經理需要做的就是對項目進行總結，分為兩部分：第一是項目管理方面的總結，第二是項目技術方面的總結。

溫故而知新，只有做好了項目的總結，才能更好的做下一個項目。項目完成后，項目經理應該首先和項目組成員總結項目中出現的各種問題，進行分析，確定當時的處理手法是否合理，并思考是否有更好的方法處理此類問題，如果下次在其他項目中遇見同類問題，應該要考慮哪些因素，然后進行處理。要能形成文字性的東西，這也是對個人能力提高的一個很大促進。

其次要總結項目中用到的一些新的技術，分析優(yōu)缺點，以便下一個項目中使用。

同時應做好和其他項目經理的溝通，彼此互相交流，盡快提高自己處理問題和解決問題的能力。

項目管理其實是一個很復雜的工程，不但要對事，還要對人，不但要面對用戶還要面對公司內人員。沒有一種方法可以適應所有的項目，也不能解決所有的問題，應該具體問題具體分析。在項目進行過程中及時地進行總結，加強責任心，一切以項目順利完成為最高目標，