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三人行
中國
知識管理中心 田志剛
藍凌管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司北京分公司總經(jīng)理 王小雷
長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所市場總監(jiān)、高級咨詢顧問 張建寧
天獅集團知識管理部經(jīng)理、知識管理顧問 崔景玉
天獅集團知識管理部知識管理專員 黃銘英
2005年，迅速發(fā)展的S公司遇到了知識管理的難題。
S公司是一家輪胎生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)各種類型輪胎，年產(chǎn)值近6億人民幣。隨著企業(yè)的發(fā)展，該公司陸續(xù)上了ERP、
CRM、eHR等信息系統(tǒng)，但是大量增長的信息和有效的決策支持成為一對矛盾。如何有效保存、管理和利用企業(yè)知識成為日益突出的難題。
S公司集研發(fā)、生產(chǎn)與經(jīng)營為一體，在進行研發(fā)項目管理的同時，公司領(lǐng)導(dǎo)意識到了實施知識管理的緊迫性。研發(fā)本身既是一個需要大量知識支撐，且又會產(chǎn)生大量知識的活動。以某一新產(chǎn)品的研發(fā)為例，要確定是否研發(fā)某新產(chǎn)品，需要準(zhǔn)確把握市場動向的知識；研發(fā)過程需要參考以往的研發(fā)經(jīng)驗；而最終研發(fā)成功與否都將為以后研發(fā)活動積累經(jīng)驗和教訓(xùn)。一向追求新的管理理念的S公司，決定在新系統(tǒng)中增加公司整體的知識管理系統(tǒng)。
但是在上馬知識管理后，并不能得到順利的實施，因為員工不愿意分享自己的知識，當(dāng)時建立了一個知識管理小組，由各部門領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)該部門的知識管理，但現(xiàn)在大家每天都很忙，不愿意花費精力去做這種沒有績效的工作。
一方面員工很希望得到別人的經(jīng)驗分享，另一方面又怕自己的知識分享出去后，失去競爭力。人力資源部培訓(xùn)花費了大量的時間，但是效果一直不好，一個新員工要上手一項工作還是要花費很多時間。更重要的是，這樣多的信息系統(tǒng)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)由于沒有有效的管理分析，使得這些數(shù)據(jù)成了垃圾數(shù)據(jù)，對決策起不到好的效果。
公司領(lǐng)導(dǎo)也明白，知識管理的前景是美好的，道路是曲折的。它不僅是一個信息系統(tǒng)建設(shè)的問題，更是文化建設(shè)和制度建設(shè)的過程。他們迫切希望有一個好的方法，一套好的流程，保證知識管理能夠順利進行。
知識管理是一種持續(xù)的實踐
文/中國知識管理中心 田志剛
如果知識管理不與組織的日常運營結(jié)合，誰會用額外的時間去做沒有績效的事情呢？
知識管理不是虛無縹緲的時髦管理理論，而是當(dāng)今企業(yè)必須實踐的管理方法。很高興看到S公司能夠認(rèn)識到知識管理對于企業(yè)成長的巨大作用,開始自己的知識管理之旅。
有關(guān)知識的盤點梳理、獲取、評估、存儲、分享、應(yīng)用、流通、整合、保護、應(yīng)用與創(chuàng)新的活動，將知識視同資產(chǎn)（知識正逐漸成為組織最重要的資產(chǎn)）進行管理，這都屬于知識管理的內(nèi)容。
結(jié)合個體與團隊，將個體知識團體化，將內(nèi)隱知識外顯化；結(jié)合組織內(nèi)部與外部，將外部知識內(nèi)部化，將組織知識產(chǎn)品化，則屬于知識管理的過程。
管理是科學(xué)，也是藝術(shù)。但管理本質(zhì)上是一種實踐，是一種在科學(xué)理論和高超的管理藝術(shù)指導(dǎo)下的持續(xù)的實踐。從數(shù)據(jù)管理到信息管理，從信息管理到知識管理，對于任何組織和企業(yè)都是一步艱難的跨越，因而知識管理是一種不斷調(diào)整，提高的持續(xù)的實踐活動。
結(jié)合S公司的案例，我們可以看出在實施知識管理中的一些問題。以下做一些簡單的分析，希望不僅是對S公司，對其他正在實施知識管理的企業(yè)都能有所裨益。
讓知識管理成為日常工作
從理論上而言，無論是管理者還是普通員工，都會認(rèn)為知識管理是一件很好的事情，沒有理由抵制和阻礙。但為什么許多實施知識管理的企業(yè)卻沒有取得良好的效果，一段時間后就不聲不響，銷聲匿跡了呢？
結(jié)合S公司的案例，我們可以看到，知識管理仍然是“領(lǐng)導(dǎo)要求的額外工作”，知識管理的實踐與組織運營相分離，造成的后果是知識管理小組把知識管理作為一項額外的工作“忽略”掉，而大部分員工認(rèn)為知識管理就是要“分享”他們的“拿手本領(lǐng)”，從而讓他們失去競爭力。這樣的知識管理實施從一開始就注定了無法深入，最后只能讓知識管理成為雞肋而放棄。
因此我建議S公司從以下幾個方面推動這項工作：
1、 對組織內(nèi)所有員工進行有效的培訓(xùn)，讓全體員工理解知識管理的真正含義，從而認(rèn)識到知識管理并非組織“剝奪”個人核心知識的手段和方法，而是對個人成長、組織發(fā)展、企業(yè)競爭力提高都有價值的活動。讓每位員工認(rèn)識到知識管理對于個人的價值極為重要。
2、 讓知識管理的活動成為每個人日常工作。如果知識管理不與組織的日常運營結(jié)合，誰會用額外的時間去做沒有績效的事情呢？因此，知識管理的工作成果必須成為績效考核的指標(biāo)。
3、昆明
OA系統(tǒng)必須有人負(fù)責(zé)，在初期最好有幾個人專門負(fù)責(zé)，對于兼職的知識管理推動人員而言，也必須把這部分工作納入他們“本職工作”的范疇。
讓共享變得輕松
“一方面員工很希望得到別人的經(jīng)驗分享，另一方面又怕自己的知識分享出去后失去競爭力?！边@只不過是知識共享中的表象問題，而非知識共享的根本。
據(jù)知識管理中心的調(diào)查顯示，在組織的知識共享問題上，根源并非在所有員工對知識共享的拒絕。對于共享，可能有一部分員工不愿意也可能有一部分知識不愿意共享，但這部分所占的比率很小。主要問題是員工沒有能力共享、不知道如何共享和共享的過程太困難而導(dǎo)致員工共享不成功。
例如，一個員工對某一項工作很有心得，但他不能將知識“顯性化”，這個時候并非他拒絕共享。對于某些員工，如果有人想將自己的想法、經(jīng)驗分享給他，但這個員工由于背景、經(jīng)驗的限制卻不能夠理解，因為沒有能力阻礙了共享的進行。
一個員工是某一方面的高手，也有共享的意愿，但卻不知道誰、那個部門需要他的經(jīng)驗和知識，他不知道如何把自己的理論和經(jīng)驗呈現(xiàn)出來，這些問題都可能阻礙它分享的沖動。
這就要求一方面建立知識管理的文化，讓任何員工都知道企業(yè)鼓勵分享支持，并且分享知識可以得到獎勵；關(guān)鍵還在于讓他知道如何分享知識。如果他有知識可以分享，可以直接寫出來貼到公司知識庫的相關(guān)分類中，自然會有相關(guān)的組織內(nèi)的專家對他的知識文檔進行評價，然后入庫，如果閱讀的人多和人們的評價好，他可以得到公司的獎勵等。
筆者曾經(jīng)見過某公司的知識共享流程，整整二十多個步驟，其間共享的內(nèi)容需要公司頭頭腦腦們不下十個人的審核、批準(zhǔn)。這樣的流程和過程，對于有共享意識的人也是一個巨大的考驗，共享的過程太困難。結(jié)果是大部分人都在這個漫長的步驟前止步。因此共享的流程必須要簡單、方便、不過多地增加個人的工作，否則無法實現(xiàn)。
S公司已經(jīng)有了許多信息管理系統(tǒng)，在知識管理系統(tǒng)中最好能夠?qū)σ延械南到y(tǒng)進行有效的集成，建立企業(yè)的知識管理門戶，方便大家的使用。同時，該企業(yè)已經(jīng)有大量的歷史數(shù)據(jù)和信息積累，在知識管理系統(tǒng)中要能夠?qū)⑦@些數(shù)據(jù)和信息知識化，從而能夠集成商業(yè)智能的功能與應(yīng)用在KMS中，為組織的決策提供有效的支持。
“四化”完善知識管理
文/藍凌管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司北京分公司總經(jīng)理 王小雷
S公司應(yīng)“四化”來完善自己的知識化之旅，四化包括IT應(yīng)用的“優(yōu)化”和“動化”和管理形態(tài)的“默化”和“文化”。
案例中S公司信息化和知識化的表象，反映出兩個問題：一是KM（知識管理）系統(tǒng)似乎成了員工的負(fù)擔(dān)，知識面臨收集難，查詢難等情況；二是S公司知識氛圍文化形成的還很不夠，僅僅停留在領(lǐng)導(dǎo)的重視上，沒有執(zhí)行和監(jiān)管。
以下就解決上述兩個現(xiàn)象提出我自己的觀點：S公司應(yīng)“四化”來完善自己的知識化之旅，四化包括IT應(yīng)用的“優(yōu)化”和“動化”以及管理形態(tài)的“默化”和“文化”。
KM應(yīng)用系統(tǒng)的“優(yōu)化”和“動化”
一是統(tǒng)一構(gòu)建基于門戶的知識化管理平臺。構(gòu)建S公司信息門戶，無縫集成辦公協(xié)作系統(tǒng)，統(tǒng)一S公司辦公協(xié)作及信息管理平臺，以知識管理平臺為主題的知識門戶。
通過信息門戶與業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)整合，以統(tǒng)一的平臺模式展現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用數(shù)據(jù)，實現(xiàn)辦公流程與業(yè)務(wù)流程的集成，簡化用戶操作，提高工作效率；實現(xiàn)公司門戶、部門門戶和高管人員門戶個性化定制；集成S公司LDAP系統(tǒng)，提供單點登陸應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)與
辦公系統(tǒng)的統(tǒng)一用戶身份認(rèn)證；實現(xiàn)用戶的群組管理、角色管理和信息分級授權(quán)管理，用戶按權(quán)限瀏覽信息。
二是進一步完善企業(yè)多維的知識核心倉庫。該核心利用多維分類體系將分散在企業(yè)各處的基礎(chǔ)知識科學(xué)的聯(lián)系起來構(gòu)成一個整體的知識庫，員工通過知識地圖可以快速查詢使用所需知識，實現(xiàn)知識的快速獲取和高效傳播。它包括：
◆ 建立地圖：科學(xué)分類的形成地圖結(jié)構(gòu)式知識分布
◆ 地圖查詢：將分散的知識有機的串成一個整體知識庫，通過地圖快速進入查詢
◆ 全文檢索：通過關(guān)鍵字快速查找并獲取所需知識。
將分散于企業(yè)每個員工的知識資料有效管理，構(gòu)建科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)電子資料庫，避免知識流失，實現(xiàn)企業(yè)智慧這一無形財富的積累。
構(gòu)建科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)核心知識倉庫，對分散于企業(yè)每個員工的知識資料進行有效管理，使得所有員工的經(jīng)驗知識真正形成企業(yè)的經(jīng)驗知識。
知識地圖系統(tǒng)采用全文檢索功能，并自由設(shè)計分類模式，科學(xué)地實現(xiàn)企業(yè)有效文檔的積累、分類和查找。
三是引進更強力的文本分析和數(shù)據(jù)挖掘手段。對于以經(jīng)驗和感覺等為主體的隱性知識來講，企業(yè)應(yīng)該有一套完成的隱性轉(zhuǎn)顯性知識抽取的IT功能，這個功能保證能獲取這些知識，但這類知識的存儲是非編碼狀態(tài)，掌握度和成熟度也非常低，因此建議采取文本挖掘的手段進行分析過濾，以語言模型建立企業(yè)知識樣本庫。
業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的大量數(shù)據(jù)，也是企業(yè)知識的內(nèi)容，但能被管理者吸收的程度比較低，這點可結(jié)合數(shù)據(jù)挖掘手段實現(xiàn)，建立數(shù)據(jù)分析模型將能形成優(yōu)質(zhì)的決策知識。
另外，CKO要有個強力的知識
績效管理工具，能夠用CKO工具箱的參數(shù)配置（包括積分規(guī)則和各種系數(shù)），報表生成和查詢維護。
用戶記錄部署CKO工具箱功能的模塊的各種操作，并且提供日志寫入關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的功能，以便查詢和計算文檔積分和個人積分時使用。
用于統(tǒng)計文檔積分，展示每天、每周、每月和總體的積分TOP10的文檔。
自動生成企業(yè)知識排行榜，統(tǒng)計系統(tǒng)所有文檔的今日、昨日、本周、本月的被閱讀次數(shù)、被點評次數(shù)和文檔累計積分，按逆序排行。
統(tǒng)計個人積分，并且展示積分TOP10的個人信息。
統(tǒng)計個人知識利用信息，例如：個人創(chuàng)建文檔數(shù)、點評文檔數(shù)；被推薦文檔數(shù)，被點評文檔數(shù)，知識貢獻積分、知識索取積分、知識推進積分。
結(jié)合上述文檔、個人的統(tǒng)計、審計等和企業(yè)考核體系結(jié)合，實現(xiàn)有效地執(zhí)行和監(jiān)管。
管理形態(tài)的“默化”和“文化”
在S公司構(gòu)建的完善的知識門戶下，企業(yè)應(yīng)引導(dǎo)員工能將主要業(yè)務(wù)通過門戶內(nèi)展現(xiàn)的功能實現(xiàn)。員工睜開眼睛第一件事情就是打開電腦，輸入用戶名密碼看看有什么事件需要自己處理，將是傳統(tǒng)行為到知識行為的理想目標(biāo)。
在知識規(guī)劃和知識梳理方面，明確知識管理建設(shè)愿景、發(fā)展策略、制度保障和IT架構(gòu)等；明確知識管理行動計劃，明晰企業(yè)戰(zhàn)略，并認(rèn)清和知識管理戰(zhàn)略的銜接點；明確核心知識領(lǐng)域狀況和改進活動，評估企業(yè)目前所處的知識管理整體狀態(tài)；深入剖析問題，為下一步工作指明方向。
對企業(yè)的知識定義從每個企業(yè)活動開始闡釋。企業(yè)知識的創(chuàng)造者是所有員工，企業(yè)知識的利用者是企業(yè)的員工，因此我們對企業(yè)知識的重新定義為：能幫助和支持工作一切內(nèi)容就是知識。企業(yè)知識要依靠員工在活動中創(chuàng)造，員工是知識的創(chuàng)造者也是知識維護者和使用者。
最后，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織從每個人開始。知識管理的KM=（P+K）S，小S是次方定義公式中的S，就是share（共享），是知識管理推進中成功的關(guān)鍵，在組織中要作到共享需要有很好企業(yè)文化氛圍，企業(yè)必須引起“我寫他讀，我讀他寫”、結(jié)合CKO工具以及績效管理工具進行推進，形成共享、多贏、共贏的知識創(chuàng)造商業(yè)價值的企業(yè)運做氛圍。
知識管理要實施有道
文/長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所市場總監(jiān)、高級咨詢顧問 張建寧
S公司知識管理之所以舉步維艱，因為違背了知識管理的實施原則。
從案例來看，S公司的管理者敢于不斷追求新的管理理念，大膽引進和運用新的管理思想，嘗試新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和運作方式，這些都為知識管理的繼續(xù)實施提供了前提和基礎(chǔ)。
可以肯定地說，S公司的知識管理之路應(yīng)該堅定不移地走下去。但到底應(yīng)該怎樣走呢？我認(rèn)為S公司應(yīng)該從以下幾個方面進行分析，尋求解決之道。
明確知識管理的內(nèi)涵和本質(zhì)
知識與數(shù)據(jù)和信息不同。數(shù)據(jù)類似于符號，沒有實際意義，當(dāng)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)起來，就形成了有意義的信息；信息加以分析用于實際需要，就轉(zhuǎn)變?yōu)橹R。只有明確知識的內(nèi)涵和本質(zhì)，才能有效地推進知識管理。
知識管理同ERP、CRM，eHR等有較大的區(qū)別，ERP、CRM，eHR側(cè)重于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，而知識管理是在ERP、CRM，eHR之上，是“關(guān)于業(yè)務(wù)過程的業(yè)務(wù)過程”。知識管理能從知識資源的角度，對業(yè)務(wù)流程中的相關(guān)信息進行整合。這就要解決好知識管理和業(yè)務(wù)流程以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的關(guān)系。
S公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)沒有被有效地管理分析，以致成了垃圾數(shù)據(jù)，也就是說，這些數(shù)據(jù)并沒有成為信息，也沒有轉(zhuǎn)變成對公司員工有用的知識。這使得“知識管理”仍然是對數(shù)據(jù)進行的管理，未實現(xiàn)知識的增值，對決策起不到好的效果。
對數(shù)據(jù)、信息和知識實質(zhì)的混淆，使得知識管理難以真正應(yīng)用于業(yè)務(wù)運作，事實上也就無法解決S公司所面臨的“大量增長的信息和有效的決策支持”之間的矛盾。
把握知識管理的實施原則
既然知識管理是“關(guān)于業(yè)務(wù)過程的業(yè)務(wù)過程”，那么知識管理必然涉及企業(yè)運作的方方面面， 如果沒有恰當(dāng)?shù)膶嵤┎呗?，將很難順利地推行。一般情況下，企業(yè)在推行知識管理時要注意以下幾個原則：
1、 注重知識管理的整體性和有的放矢。知識管理首先應(yīng)該基于企業(yè)戰(zhàn)略的層面，實施時必須從整體出發(fā)。同時根據(jù)企業(yè)實際有所側(cè)重。
2、 與業(yè)務(wù)相結(jié)合。企業(yè)實施知識管理的目標(biāo)是提升競爭力，這必然要通過業(yè)務(wù)來實現(xiàn)。
3、 塑造知識管理文化。在企業(yè)中形成積極共享知識的文化，讓員工認(rèn)識到知識管理是一個雙贏的過程。
4、 以人為本，恰當(dāng)運用技術(shù)。人是創(chuàng)造知識和利用知識的主體，如果把人以外的其他要素（比如技術(shù)）當(dāng)作主體必然會導(dǎo)致知識管理的失敗。
本案例中，S公司在實施知識管理之前，沒有從企業(yè)的整體戰(zhàn)略和運作層面上進行考慮，忽略了知識管理應(yīng)與已有業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系，也使知識管理的實施喪失了整體性。
S公司屬于較傳統(tǒng)的制造企業(yè)，并不是生產(chǎn)、經(jīng)營、研發(fā)的所有過程都涉及到了知識管理，但S公司沒有確定知識管理應(yīng)該針對的重要環(huán)節(jié)，以集中資源做到有的放矢。因而，知識管理的開展脫離業(yè)務(wù)，導(dǎo)致員工業(yè)務(wù)繁忙時不愿意花費精力去做這種“沒有績效”的工作。
知識管理的實質(zhì)是對人員的管理，在這個過程中強調(diào)隱性知識的顯性化。S公司的員工一方面怕自己的知識分享出去后，失去競爭力，另一方面又因業(yè)務(wù)繁忙不愿意參加。如果不采取措施激勵員工積極地參與，是很難達到預(yù)期的效果。
S公司知識管理之所以舉步維艱的原因正是因為違背了以上幾個原則。
推進知識管理的實施進程
以上分析了S公司知識管理實施中存在的問題，要想有效地推動知識管理，S公司至少應(yīng)在以下幾點上做出改進：
1、 確定戰(zhàn)略目標(biāo)，做好知識管理實施規(guī)劃。包括通過調(diào)研制訂系統(tǒng)全面的知識管理實施方案。不僅包括知識管理系統(tǒng)，也包括知識管理組織體系的重新設(shè)置、激勵機制等。
2、 規(guī)范業(yè)務(wù)流程，搞好系統(tǒng)集成。按照知識運作流程重新規(guī)范業(yè)務(wù)流程，使知識管理與業(yè)務(wù)流程、知識管理系統(tǒng)與
業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)成為有機整體，協(xié)調(diào)運作。
3、知識管理的文化。通過文化建設(shè)，把知識管理取得的成果和經(jīng)驗隨時固化到企業(yè)的理念中，使知識管理保持長久的生命力。
多頭并舉推進知識管理
文/天獅集團知識管理部經(jīng)理、知識管理顧問 崔景玉
天獅集團知識管理部知識管理專員 黃銘英
知識就是資歷、知識就是權(quán)力，肯定有人不愿意主動放棄。知識管理不可避免地會觸及一些既得利益。
在上述案例中S公司實施知識管理時所遇到的問題，也是很多企業(yè)在實施知識管理中最常見的問題——如何讓員工主動進行知識共享。建議S公司考慮以下幾方面工作：
知識管理體系規(guī)劃
首先要建立知識管理部門，對企業(yè)知識管理體系做出整體規(guī)劃，由知識管理部門分析企業(yè)的知識交流需求。
通過調(diào)查研究或意見反饋了解特定部門的知識交流需求，并根據(jù)企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展需要，策劃相關(guān)宣傳活動和知識交流活動。
同時，企業(yè)內(nèi)其他部門需積極配合知識管理部門的工作，參與提出本部門、本崗位以至本人的知識交流需求，提出相關(guān)的意見反饋和實施建議，并協(xié)助知識管理部門策劃和計劃相關(guān)知識交流活動。
建立業(yè)務(wù)流程制度
用網(wǎng)絡(luò)把人和部門連接起來很容易，但如果沒有新型的流程，沒有能適應(yīng)這種“快速事務(wù)處理”的流程觀念，信息系統(tǒng)只能是“忙中添亂”。
知識管理必須與業(yè)務(wù)流程緊密相連。將知識創(chuàng)造與擴散同企業(yè)的業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來，可以節(jié)省大量開支，并產(chǎn)生巨大價值。這也是實施知識管理是否成功的一個關(guān)鍵因素。
雖然知識本身的收集、分類、存儲、查詢和再利用都是知識管理項目不可或缺的內(nèi)容，但是知識管理人員同時必須認(rèn)識到，知識的創(chuàng)造、共享與再利用不是在真空中發(fā)生的，知識的收集與再利用只有與特定的業(yè)務(wù)流程密切聯(lián)系，才能有效地發(fā)揮作用。
知識管理人員應(yīng)該努力把知識管理融入公司的具體業(yè)務(wù)流程中，而不是把知識管理視為一個獨立的覆蓋全公司的信息技術(shù)構(gòu)架。知識管理項目的實施，可以從點到面，逐漸展開。
簡言之，知識管理就是對業(yè)務(wù)流程中無序的知識進行系統(tǒng)化管理，實現(xiàn)知識共享和再利用，以提高業(yè)務(wù)水平和效率。
建立有效的激勵制度
建立有效的激勵制度，可以調(diào)動員工對知識管理的積極性，促使員工為自己的績效負(fù)責(zé)，實現(xiàn)知識共享，并且能夠發(fā)展新知識和新技能。知識共享很難自然而然地產(chǎn)生，只有當(dāng)人們意識到和感受到貢獻自己的才能所得比知識囤積和隱藏所得來得多時，知識共享才能較順利地進行。
具體來講，企業(yè)可以利用知識管理平臺系統(tǒng)，對員工所共享的知識進行統(tǒng)計積分，再配合績效考核制度，建立知識管理獎勵機制，讓員工在知識管理的過程中由操作型員工向知識型員工轉(zhuǎn)變，提供給他們學(xué)習(xí)的環(huán)境和激勵，創(chuàng)造更大的價值。
建立共享知識庫
共享知識庫建立在企業(yè)的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上，可以包括公司的人力資源狀況、員工需要的技能和評價方法、各部門的內(nèi)部資料、公司的發(fā)展歷史、客戶的所有信息、競爭對手的材料、合作伙伴的材料、公司內(nèi)部研究資料等，只要可以包括的都可以規(guī)劃在知識庫中。當(dāng)然知識庫必須有基本的安全措施和網(wǎng)絡(luò)訪問權(quán)限控制，設(shè)立上傳流程，嚴(yán)格控制審批人和權(quán)限，杜絕垃圾信息。
營造知識共享的氛圍
由于知識的交流在知識共享中相當(dāng)重要，它通過傳送、反饋，加強了知識在組織內(nèi)部的流動，所以建立有利于學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和交流的文化氛圍是非常重要的。
健全制度文化是知識共享的基礎(chǔ)，要推動知識共享就需要由上至下，通過改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機構(gòu)和制度，使員工形成自愿的共享觀念。
知識管理不可避免地會觸及一些既得利益，知識就是資歷、知識就是權(quán)力，肯定有人不愿意主動放棄。這就需要領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，通過表率管理，使員工明白知識管理的好處，形成開放性的、學(xué)習(xí)性的、成長型的知識共享機制。
尊重個人的尊嚴(yán)和價值，鼓勵員工各施所長，提供一個公平的、有挑戰(zhàn)性的、沒有偏見的、大家分工協(xié)作式的工作環(huán)境。只有這樣才能使得知識在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中起到更加重要的作用，才能有利于增強企業(yè)的團隊合作精神，有利于企業(yè)知識更新，有利于企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化。
總而言之，知識管理離不開企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的明確持續(xù)的支持，如果要將員工創(chuàng)造和共享知識的程度作為關(guān)鍵的業(yè)績考核指標(biāo)，必定要得到最高層領(lǐng)導(dǎo)的充分承諾。而習(xí)慣的改變和知識共享文化的形成，更加離不開完善的知識共享機制來做保障。
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