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中國(guó)惠普要建立一個(gè)知識(shí)管理系統(tǒng)
　　2001年1月，從中國(guó)惠普兩進(jìn)兩出的高建華第三次進(jìn)入惠普。不久后，他的頭上多了一個(gè)頭銜：CKO（首席知識(shí)官）。高建華以前在惠普做過(guò)營(yíng)銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、流程管理等工作。這次孫振耀要他做的是在整個(gè)公司建立一個(gè)系統(tǒng)的知識(shí)管理體系。

　　孫振耀意識(shí)到，未來(lái)是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最重要的就是管理每個(gè)員工腦子里的知識(shí)。“過(guò)去一個(gè)企業(yè)更多的是管理你的財(cái)務(wù)、你的工廠、你的工人，而未來(lái)越來(lái)越多的管理者面對(duì)的是知識(shí)員工，所以管理知識(shí)員工以及知識(shí)員工腦子里面的這些知識(shí)成為未來(lái)的關(guān)鍵?！备呓ㄈA這樣分析當(dāng)初的動(dòng)機(jī)。

　　為了正確實(shí)施知識(shí)管理，高建華及其同事就知識(shí)管理進(jìn)行了將近半年的研究。當(dāng)時(shí)，國(guó)外公司的知識(shí)管理也還沒(méi)有成氣候，國(guó)內(nèi)的知識(shí)管理實(shí)踐幾乎是空白。就中國(guó)惠普的文化而言，鼓勵(lì)大家分享知識(shí)的文化早就形成了。在惠普，每一個(gè)做經(jīng)理的，都必須出來(lái)講課，將自己的經(jīng)驗(yàn)和心得體會(huì)教給別人。而且，一向講求團(tuán)隊(duì)精神的文化也有利于知識(shí)管理的開(kāi)展。在惠普總部，生產(chǎn)和研發(fā)系統(tǒng)的知識(shí)管理做得很不錯(cuò)，但在以銷售為主的機(jī)構(gòu)里，還沒(méi)有現(xiàn)成的體系可資借鑒。

　　2001年9月，惠普成立了知識(shí)管理委員會(huì)，采用知識(shí)管理的動(dòng)機(jī)被歸納為整合惠普內(nèi)部分散的資源，從而為惠普的整體戰(zhàn)略服務(wù)。每個(gè)部門(mén)都有代表參加知識(shí)管理委員會(huì)，但這個(gè)代表不見(jiàn)得一定是部門(mén)的總經(jīng)理，而是對(duì)流程和業(yè)務(wù)都很了解的人。高建華認(rèn)為，很多公司利用關(guān)系和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，但惠普的競(jìng)爭(zhēng)力是一套成熟的體系以及這種體系形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力。高建華希望惠普能充分利用知識(shí)管理的力量來(lái)強(qiáng)化這種競(jìng)爭(zhēng)力。

　　通過(guò)初步研究，高建華認(rèn)為，知識(shí)管理的內(nèi)容可以分為四類：知識(shí)的收集、知識(shí)的整理、知識(shí)的存檔以及知識(shí)的分享。不久后，實(shí)施知識(shí)管理的三個(gè)目標(biāo)也被確定了下來(lái)：

　　——提高組織智商。當(dāng)時(shí)中國(guó)惠普有1000余名員工，分散在眾多城市?；萜障Ｍ驯姸嗟母咧巧倘瞬艛Q成一股繩，把以往的矢量合成為一個(gè)方向，統(tǒng)一方向，統(tǒng)一步調(diào)，從而使公司戰(zhàn)略能夠自上而下地得到貫徹。

　　——減少重復(fù)勞動(dòng)。高建華認(rèn)為，中國(guó)惠普的業(yè)務(wù)屬于與客戶關(guān)系較為靠近的“前端”，不像產(chǎn)品研發(fā)那樣處于“后端”。隨著目前人員流動(dòng)的加快，分享已有知識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。公司在業(yè)務(wù)上已經(jīng)有許多成功經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)大多已形成于每個(gè)員工的頭腦中，需要拿出來(lái)分享。

　　——避免組織失憶。隨著一個(gè)人員的離職，很容易把知識(shí)、用戶的資料也帶走。因此，關(guān)鍵是如何把這些專業(yè)知識(shí)和資料儲(chǔ)存下來(lái)，在需要的時(shí)候再調(diào)出來(lái)。公司作為一個(gè)組織必須有自己的記憶，過(guò)去經(jīng)歷的案例和企業(yè)方向性的變化等需要有延續(xù)性，從而保證公司不重蹈覆轍并沿著正確的方向發(fā)展。

實(shí)踐中積累了一套方法
　　為實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理的三個(gè)目標(biāo)，惠普首先對(duì)需要的知識(shí)進(jìn)行整理并使之成文。高建華希望被“寫(xiě)下來(lái)”的是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的經(jīng)驗(yàn)和智慧。這包括一系列分類整理匯總的標(biāo)準(zhǔn)文件，內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展到如何與客戶溝通等多個(gè)方面，使員工迅速掌握關(guān)于企業(yè)以及如何拓展業(yè)務(wù)流程的基本常識(shí)。

　　高建華最初對(duì)知識(shí)管理的實(shí)施手段沒(méi)有運(yùn)用現(xiàn)代化手段，而是以抓人為主。通過(guò)集中培訓(xùn)和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動(dòng)，使員工有機(jī)會(huì)吸收消化前人的經(jīng)驗(yàn)和思路。一直以來(lái)，高建華都在努力建立一個(gè)行業(yè)專家?guī)?，由了解產(chǎn)品解決方案的行業(yè)“知識(shí)大師”承擔(dān)。惠普內(nèi)部已經(jīng)形成了一個(gè)良好的機(jī)制鼓勵(lì)員工參與知識(shí)分享，并與個(gè)人業(yè)績(jī)考核掛鉤。比如，惠普內(nèi)部的數(shù)十個(gè)知識(shí)大師全部是行業(yè)專家，他們也許只是普通員工，但他們分享知識(shí)的表現(xiàn)同樣會(huì)提供給他們更多的晉升機(jī)會(huì)。

　　惠普力求在公司里建立一種公認(rèn)的工作方式、方法。為了做到員工步調(diào)統(tǒng)一，方向一致，惠普極為重視對(duì)員工的培訓(xùn)?；萜盏呐嘤?xùn)分為新員工培訓(xùn)、老員工培訓(xùn)、新經(jīng)理培訓(xùn)、老經(jīng)理培訓(xùn)、公共培訓(xùn)（還有其他的專業(yè)培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)）等數(shù)種?；萜障Ｍㄟ^(guò)培訓(xùn)讓員工接觸同樣的思想、方法、工具，共用一致的標(biāo)準(zhǔn)，以求在工作中達(dá)到方式、方法上的統(tǒng)一。所以惠普會(huì)讓全公司共上一門(mén)課，以形成一致的思路。

　　高建華很重視流程規(guī)劃，他認(rèn)為知識(shí)管理工作的重點(diǎn)就在于是否把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識(shí)管理的價(jià)值鏈相結(jié)合，并且對(duì)結(jié)合的效果進(jìn)行量化。舉例來(lái)說(shuō)，惠普以往每一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都設(shè)有面向客戶的售后服務(wù)電話，客戶通常會(huì)打進(jìn)一個(gè)電話要求找另外一個(gè)部門(mén)。這樣轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去浪費(fèi)了客戶的大量時(shí)間，并使他們喪失對(duì)惠普的信心。為此惠普專門(mén)將各個(gè)部門(mén)的客戶服務(wù)中心進(jìn)行了知識(shí)統(tǒng)一，保證他們知道另外部門(mén)的客服電話，讓客戶查詢電話轉(zhuǎn)接不超過(guò)2次。

　　把很多事務(wù)流程規(guī)范化，這是知識(shí)管理的一部分。只有規(guī)范化，新人來(lái)了才能看著流程去做，不懂的慢慢也就會(huì)了。高建華還幫各個(gè)事業(yè)部門(mén)去做戰(zhàn)略規(guī)劃，把一個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃白紙黑字地寫(xiě)下來(lái)。很多經(jīng)理的很多想法也會(huì)被記錄下來(lái)，同時(shí)他做的很多事情也會(huì)有種約束，他在做的事不能是計(jì)劃上完全沒(méi)有的東西。

　　2001年底，在孫振耀的支持下，經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的努力，由高建華牽頭在中國(guó)惠普成立了讀書(shū)會(huì)?；萜斩ㄆ谂e行所有員工參與的讀書(shū)會(huì)，推薦員工閱讀相關(guān)業(yè)務(wù)書(shū)籍和個(gè)人成長(zhǎng)書(shū)籍，并進(jìn)行讀后交流?；萜盏淖x書(shū)小組一度達(dá)到了70個(gè)。2002年1月，位于中國(guó)惠普大廈9層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心和惠普商學(xué)院建成?；萜諆?nèi)部的經(jīng)理人員被要求定期前往惠普商學(xué)院講課，與內(nèi)外部的人員分享戰(zhàn)略構(gòu)想。高建華說(shuō)，這些方式可以加快學(xué)習(xí)周期，提高學(xué)習(xí)效率，使惠普員工更有針對(duì)性地去閱讀；同時(shí)，在這樣的相互分享中，使新的思想和創(chuàng)意不斷誕生。

　　高建華認(rèn)為，如果企業(yè)先建立起分享知識(shí)的文化，再用相應(yīng)的激勵(lì)措施來(lái)保證，這樣員工才能有內(nèi)容愿意分享；內(nèi)容多到一定程度，再發(fā)揮計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的作用；這種作用只是將繁雜的勞動(dòng)用簡(jiǎn)單的方式去檢索，加快知識(shí)流動(dòng)的速度，系統(tǒng)的本身是沒(méi)有創(chuàng)造性的。事實(shí)上，到2002年惠普和康柏的合并沒(méi)有開(kāi)始時(shí)，中國(guó)惠普的知識(shí)分享系統(tǒng)雖不全面，但已經(jīng)初具雛形：惠普總結(jié)出了一些成功和失敗的案例以及典型應(yīng)用，供惠普的員工在發(fā)展客戶時(shí)借鑒和作為向客戶展示的范例；惠普在內(nèi)部有自學(xué)的網(wǎng)頁(yè)，網(wǎng)上有很多自學(xué)的素材，也配備有自我檢查的考試題，可以讓惠普的員工檢查自己關(guān)心的內(nèi)容已經(jīng)掌握到什么樣的水平；惠普有一整套的培訓(xùn)體系，通過(guò)這種知識(shí)的收集、整理和傳播，惠普開(kāi)發(fā)出了各種各樣的課程；開(kāi)展各種各樣的經(jīng)驗(yàn)交流，包括正式的會(huì)議和非正式的交流。如果你去過(guò)惠普公司的話，你就經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多員工在那里聊天，有時(shí)甚至還哈哈大笑，很隨便。也許，你會(huì)感到吃驚，但這在惠普是相當(dāng)自然的。因?yàn)橛泻芏嘈畔⑼窃诹奶飚?dāng)中提供的，很多關(guān)系也都是在這種非正式的場(chǎng)合建立起來(lái)的，盡管有的時(shí)候聊一些不相關(guān)的，但是這種方式會(huì)使得員工之間的關(guān)系變得越來(lái)越密切，這種氛圍會(huì)使大家更愿意交流。

　　另外，惠普內(nèi)部也經(jīng)常進(jìn)行一種小組討論：每個(gè)小組自己報(bào)題目，準(zhǔn)備內(nèi)容，然后演講一兩個(gè)小時(shí)。 通過(guò)這種形式，能夠讓員工表現(xiàn)自己，提升在組織內(nèi)的影響力，這與咨詢公司內(nèi)部通過(guò)分享知識(shí)得到更多機(jī)會(huì)頗為類似。

　　在員工職業(yè)生涯規(guī)劃上，惠普也參考了這一點(diǎn)。一種在公司內(nèi)部的共識(shí)是：要成為管理者，只有通過(guò)講課等形式與大家分享經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大自身影響力，這樣在提升時(shí)別人也無(wú)話可說(shuō)。惠普還把這種分享與員工每年個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)合在一起。員工樂(lè)于分享，將獲得額外的加分。

　　除了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估外，另外，惠普在管理制度上也給一些名譽(yù)上的鼓勵(lì)，比如在員工名牌上標(biāo)明“星級(jí)”，對(duì)那些樂(lè)于與大家分享知識(shí)的員工個(gè)人名牌上加上星形標(biāo)志。在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)上，分享知識(shí)也是惠普認(rèn)可的一個(gè)方面。

合并導(dǎo)致知識(shí)管理被擱置
　　高建華把惠普的知識(shí)管理劃分三個(gè)階段：先有文化、再有內(nèi)容、再有系統(tǒng)。2002年初，高建華曾說(shuō)，“我們目前還沒(méi)有專門(mén)的知識(shí)管理信息系統(tǒng)，我們認(rèn)為，我們需要的首先是知識(shí)管理的能力和企業(yè)文化，當(dāng)這套無(wú)形的知識(shí)管理體系成熟之后，再用信息系統(tǒng)把它固化下來(lái)是水到渠成的事。相信在兩三年之后我們就可以獲得豐收的碩果了?！钡F(xiàn)在，由于和康柏的合并，高的豪言壯語(yǔ)已成為過(guò)去。

　　2003年1月，康柏的全體員工搬進(jìn)惠普中國(guó)大廈，宣告著新惠普在中國(guó)的整合暫告一段落。盡管此前中國(guó)惠普宣稱，合并真正成功與否，重點(diǎn)在于兩家公司知識(shí)與文化的整合，但僅僅幾個(gè)月后的2003年5月，新惠普開(kāi)始宣傳合并成功的消息。在這次合并整合過(guò)程中，高建華的另外一個(gè)身份是合并整合小組（MIO）的經(jīng)理。

　　高認(rèn)為，在合并后人心未定之時(shí)，強(qiáng)行推動(dòng)知識(shí)管理，讓員工寫(xiě)出相關(guān)崗位的信息，往往只會(huì)適得其反——員工會(huì)認(rèn)為公司的管理層們想要監(jiān)控員工——即使寫(xiě)出部分內(nèi)容，也會(huì)出現(xiàn)很多水分，結(jié)果往往失敗。知識(shí)是隱性的，管理知識(shí)顯然比管理財(cái)、物要難得多。

　　“要讓員工樂(lè)于分享，如果隊(duì)伍穩(wěn)定就相對(duì)容易，但現(xiàn)在環(huán)境變化太快，新人太多，你就需要不停地宣傳這種文化?，F(xiàn)在還處在積累內(nèi)容的階段，積累到一定階段才需要分類、儲(chǔ)存，上系統(tǒng)?！备呓ㄈA說(shuō)。

　　而在整個(gè)合并過(guò)程中，最重要的問(wèn)題就是人心惶惶，每個(gè)人都不知道自己的前途如何。此前，惠普的知識(shí)管理一直強(qiáng)調(diào)對(duì)知識(shí)的分享，強(qiáng)調(diào)與員工的關(guān)系，力求做到員工即使離職，也與公司保持比較好的關(guān)系?；萜照J(rèn)為，離職不是背叛，員工走后，他的知識(shí)可以借鑒。但在這次合并中，這一理論顯然有些行不通。很多員工包括一些高層經(jīng)理人紛紛走人，比如康柏（中國(guó)）總裁李金水；而留下的，也大多持觀望態(tài)度。這種觀望從股東投票拍板合并之日持續(xù)到完成定員工作的3個(gè)多月。部分經(jīng)理人的非正常出走給整合帶來(lái)了困難。高建華介紹說(shuō)：“比如說(shuō)交接，正常時(shí)期至少交接人員會(huì)很認(rèn)真、很細(xì)致，而這時(shí)，離職的走了，而交接人員心里對(duì)自己也不踏實(shí)，這就造成了一些交接工作沒(méi)有做到位。于是后來(lái)就出現(xiàn)了一些諸如文件、公章雖然明知在公司，但就是不知道放在哪兒，也不知道找誰(shuí)問(wèn)的情況，以及搞不清楚原來(lái)曾對(duì)客戶有過(guò)什么承諾等等，這都給整合工作帶來(lái)了一些麻煩。”

　　這種麻煩在當(dāng)時(shí)并沒(méi)能及時(shí)有效地解決。盡管也有人認(rèn)為，合并真正的難題是知識(shí)和文化的融合，但惠普沒(méi)有時(shí)間顧及這些整合。事實(shí)上，惠普有更多的比知識(shí)管理更重要的事要做。財(cái)務(wù)系統(tǒng)、IT系統(tǒng)等技術(shù)性的看得見(jiàn)摸得著的合并工作強(qiáng)度都比較大。而合并后的業(yè)績(jī)好壞更是惠普首先要向公司內(nèi)外交待的。在2003財(cái)年第一季的報(bào)表中，新惠普的增長(zhǎng)頗為引人注目——財(cái)務(wù)利潤(rùn)達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的3.81億美元。

　　合并后，惠普根據(jù)產(chǎn)品線的情況劃分為四個(gè)集團(tuán)（PSG、IPG、ESG、 HPS），四個(gè)集團(tuán)獨(dú)立運(yùn)作，自負(fù)盈虧。以中國(guó)區(qū)為例，四個(gè)集團(tuán)各自向各自的亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；同時(shí)，共享中國(guó)區(qū)的法律、財(cái)務(wù)、人事、政府關(guān)系、公關(guān)等方面的資源。孫振耀形象地把這樣的結(jié)構(gòu)比喻成“雙親模式”?？v向組織包括產(chǎn)品、技術(shù)、銷售等，類似于“父親”的角色。橫向組織包括法律、財(cái)務(wù)、人事、政府公關(guān)等，類似于“母親”?！案赣H”負(fù)責(zé)技術(shù)等資源的分配，“母親”則從環(huán)境等小事管理。身為中國(guó)區(qū)總裁兼ESG集團(tuán)總經(jīng)理的孫振耀，70%的時(shí)間花在縱向（ESG）上，30%的時(shí)間花在橫向(惠普中國(guó)區(qū))上。

　　“公司管理由簡(jiǎn)到繁有很大的發(fā)展，一開(kāi)始是生產(chǎn)管理，然后是財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、組織管理。新惠普回到了更需要生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理的階段?！睒I(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)。

　　2003年4月底，完成整合歷史任務(wù)的高建華再一次從惠普離職。據(jù)惠普員工講，孫振耀對(duì)高建華在惠普所作的工作評(píng)價(jià)極高。但惠普卻不再設(shè)置首席知識(shí)官。原有的一些知識(shí)管理措施會(huì)在慣性的作用下被部分利用，但已沒(méi)有專門(mén)的考核、驗(yàn)收機(jī)構(gòu)和組織了?；萜盏闹R(shí)管理起碼在短時(shí)期內(nèi)被擱置起來(lái)。

只能錦上添花，不能雪中送炭

　　在記者聯(lián)系采訪知識(shí)管理的過(guò)程中，對(duì)惠普有著深厚感情的高建華說(shuō)，采訪主題應(yīng)為談知識(shí)管理本身。他堅(jiān)持，只有在不過(guò)多地談惠普的原則下，才能接受采訪。見(jiàn)面之后，記者發(fā)現(xiàn)，多年傾心研究知識(shí)管理的他確實(shí)有很多體會(huì)。

　　科技智囊：現(xiàn)在很多企業(yè)都在談知識(shí)管理。您認(rèn)為什么樣的企業(yè)才適合開(kāi)展知識(shí)管理？
　　高建華：知識(shí)管理適用的范圍是白領(lǐng)為主的知識(shí)型大企業(yè)。

　　科技智囊：開(kāi)展知識(shí)管理需要什么樣的環(huán)境？
　　高建華：文化是最重要的。知識(shí)管理的頭號(hào)敵人是文化。國(guó)外公司那種開(kāi)放的文化更有助于知識(shí)管理的展開(kāi)。中國(guó)人比較內(nèi)向，總希望自己是某個(gè)方面的專家，有獨(dú)一無(wú)二的絕活。所以要盡量培養(yǎng)一種知識(shí)共享的文化氛圍。我反對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)在知識(shí)管理上“搞運(yùn)動(dòng)”。如果知識(shí)管理像以往的ERP、CRM一樣弄得轟轟烈烈，只能徒費(fèi)資金得不償失。知識(shí)管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開(kāi)放的自由交流的文化。
　　惠普中國(guó)當(dāng)初搞知識(shí)管理的最終目標(biāo)就是，企業(yè)內(nèi)知識(shí)的共享不僅僅要有一個(gè)設(shè)想周全的系統(tǒng)，還要成為員工的一種工作方式和企業(yè)文化。

　　科技智囊：除了文化，還有什么是開(kāi)展知識(shí)管理必須具備的？
　　高建華：我們說(shuō)知識(shí)管理的目的之一是提高組織智商。但這首先要企業(yè)必須有明確的宗旨、目標(biāo)、清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、可以實(shí)施的計(jì)劃。組織智商是個(gè)體智商的矢量合成，不是簡(jiǎn)單相加?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)展知識(shí)管理的最大問(wèn)題是組織智商的缺失：?jiǎn)T工的思想、價(jià)值觀的不一樣；企業(yè)里的工具不統(tǒng)一；沒(méi)有接受統(tǒng)一的培訓(xùn)；激勵(lì)機(jī)制的缺乏等等。
　　中國(guó)企業(yè)應(yīng)該制定明確的戰(zhàn)略及計(jì)劃?；萜漳昴暧杏?jì)劃，年年做檢查。

　　科技智囊：您一直在強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)不會(huì)讓知識(shí)僵化？
　　高建華：標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化是減少重復(fù)勞動(dòng)的最佳方法。我們要求能標(biāo)準(zhǔn)、能規(guī)范統(tǒng)一的東西都統(tǒng)一。比如標(biāo)準(zhǔn)化的流程、文檔、資料、工具表格的統(tǒng)一等等。企業(yè)不是藝術(shù)創(chuàng)造，標(biāo)準(zhǔn)化的目的是以最有效的方式傳播知識(shí)。我們要求專家總結(jié)出技巧、要點(diǎn)、竅門(mén)，讓大家共享。創(chuàng)新是在前人的基礎(chǔ)上革新、升級(jí)、換代、優(yōu)化。只有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)的知識(shí)利用率才會(huì)提高。

　　科技智囊： 真正的知識(shí)共享好像很難做到？
　　高建華：惠普獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)同善于把知識(shí)與人共享的人，并想辦法形成分享知識(shí)的氣氛。即使離職，也要與員工保持比較好的關(guān)系。離職不是背叛，這樣在員工走后，他的知識(shí)可以借鑒。我每次離職后都跟公司及老板保持著非常好的關(guān)系。

　　科技智囊：您在惠普搞知識(shí)管理幾年了，還沒(méi)有建立起完整的系統(tǒng)。是不是說(shuō)明知識(shí)管理很難真正實(shí)現(xiàn)？
　　高建華：知識(shí)管理要求的時(shí)間比較長(zhǎng)，投入比較大?；萜罩R(shí)庫(kù)的建立、讀書(shū)會(huì)的開(kāi)展、惠普商學(xué)院的建設(shè)都需要不小的投入。

　　科技智囊：一個(gè)您不能回避的事實(shí)是惠普的知識(shí)管理因?yàn)楹喜⒈粩R置。您怎么樣看待這個(gè)問(wèn)題？
　　高建華：兼并過(guò)程中的知識(shí)管理不容易開(kāi)展，因?yàn)楣咎幱诓环€(wěn)定的狀態(tài)，不適合搞知識(shí)管理。

　　知識(shí)管理只能錦上添花，不能雪中送炭。存在生存危機(jī)的企業(yè)不適合運(yùn)用知識(shí)管理。只有那些優(yōu)秀的、穩(wěn)定的企業(yè)，適合運(yùn)用知識(shí)管理實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀向卓越的轉(zhuǎn)變。