BPM:業(yè)務(wù)流程實(shí)施的八大流程工具

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流程，作為資源配置使用的方式，在21世紀(jì)的今天得到了越來越多的關(guān)注和重視。雖然筆者不贊同流程決定一切的提法，但不管現(xiàn)在還是將來，流程的重要性不言而喻。然流程制定容易實(shí)施難，流程的有效實(shí)施同績效考核一樣已經(jīng)成為世界性的管理難題之一。根據(jù)本人在操作流程中的經(jīng)驗(yàn)，通過下面這些工具的有效運(yùn)用可大大提高流程實(shí)施的成功率。

工具一：兩個(gè)小組

流程改進(jìn)作為一個(gè)專項(xiàng)項(xiàng)目，在流程著手優(yōu)化或改造之前就應(yīng)成立專門的流程領(lǐng)導(dǎo)小組和流程推行小組。流程領(lǐng)導(dǎo)小組組長由公司總經(jīng)理擔(dān)任，小組成員包括公司其他高層領(lǐng)導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)流程改進(jìn)思想的推動(dòng)、流程改進(jìn)中度的把握。這個(gè)小組的關(guān)鍵是通過組長的現(xiàn)身說法、身體力行來發(fā)起流程實(shí)施思想的轉(zhuǎn)變，通過流程領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一呼聲來推動(dòng)流程實(shí)施思想的轉(zhuǎn)變。很難想象如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，如果高層領(lǐng)導(dǎo)口徑不統(tǒng)一，流程還能成功實(shí)施。

流程推行小組組長由一名公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，小組成員包括相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人，主要負(fù)責(zé)前期流程制定的配合、后期流程實(shí)施的推動(dòng)。這個(gè)小組的成員了解流程操作細(xì)節(jié)，同時(shí)具備一定的權(quán)威性，是參與流程制定、推動(dòng)流程實(shí)施的最佳人選。這些人員在前期流程制定過程中參與最多、理解最深，隨著參與和理解的逐步深入，潛移默化中使他們本身成為流程最忠實(shí)的執(zhí)行者，從而保證他們有能力也有資格能夠成為流程實(shí)施的推行者。當(dāng)然，流程推行小組的操作也離不開流程領(lǐng)導(dǎo)小組的堅(jiān)強(qiáng)支持。

工具二：流程改進(jìn)動(dòng)員會(huì)

這個(gè)工具說起來很簡單，就是一個(gè)簡單的全員參與的會(huì)議，這個(gè)會(huì)議包括領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員和明確流程制定各部門、人員需要配合事項(xiàng)兩個(gè)部分。在流程開始制定前由流程領(lǐng)導(dǎo)小組組長做動(dòng)員，說明流程制定的目的、范圍，表明態(tài)度，可能的話可以由領(lǐng)導(dǎo)小組成員都發(fā)言表明立場。需要重點(diǎn)提出的是，后面配合事項(xiàng)的部分往往是這個(gè)會(huì)議容易忽視的部分，導(dǎo)致后面流程制定過程中流程設(shè)計(jì)人員數(shù)據(jù)信息不全面，進(jìn)而出現(xiàn)流程輕則返工重則因?yàn)榱鞒淘O(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致流產(chǎn)的現(xiàn)象。后面的部分可以由流程推行小組組長進(jìn)行說明，流程領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行肯定的方式進(jìn)行。

工具三：流程研討會(huì)

流程研討會(huì)是確保流程設(shè)計(jì)取得最大合理性的關(guān)鍵，雖然我們常說設(shè)計(jì)完美的流程在實(shí)施過程中也會(huì)產(chǎn)生這樣或那樣的問題，但在前期我們需要盡量減少后期執(zhí)行過程可能出現(xiàn)的問題，問題的多少會(huì)影響流程執(zhí)行人員的信心，同時(shí)也給流程抵制者以借口。即流程研討會(huì)的認(rèn)真對(duì)待與否直接決定了后面實(shí)施的難度甚至成功與否，筆者認(rèn)為每一個(gè)流程設(shè)計(jì)出來后都應(yīng)經(jīng)過兩輪以上的研討，即研討—修改—確認(rèn)。在這一環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)的是參與研討范圍和態(tài)度問題。

流程研討的范圍至少應(yīng)包括流程主要執(zhí)行部門的所有相關(guān)人員，但不包括高層管理人員。一個(gè)流程往往涉及到諸多部門，由涉及到的部門都來參與研討可能不經(jīng)濟(jì)，可由設(shè)計(jì)人員將輔助部門參與的工作事項(xiàng)重點(diǎn)圈出后發(fā)送該部門征求意見。高層管理人員在場的研討可能使得基層人員不能暢所欲言，某些不太理解的地方不敢輕易發(fā)問，為后續(xù)實(shí)施埋下隱患。

參與流程研討的態(tài)度問題應(yīng)該說該環(huán)節(jié)難點(diǎn)所在，可能因?yàn)楣ぷ鞣泵o暇顧及所致，也可能因?yàn)闊o所謂的態(tài)度所致。前者主要以“撫慰”方式應(yīng)付，后者可以“限額加激勵(lì)”的方式應(yīng)付。所謂“撫慰”，高層管理人員對(duì)中層管理人員通過非正式溝通來提高中層管理人員的積極性，中層管理人員同樣方式來提高基層操作人員的積極性；所謂“限額加激勵(lì)”，給參與研討人員下達(dá)流程“蟲子”（流程中可能存在的問題）數(shù)量目標(biāo)，超過者給予正激勵(lì)，不足者給予負(fù)激勵(lì)。一般來說，這兩種方式同時(shí)使用。

工具四：流程實(shí)施動(dòng)員會(huì)

這個(gè)會(huì)議同前面的動(dòng)員會(huì)類似，同樣也是由流程領(lǐng)導(dǎo)小組組長做思想動(dòng)員，表明對(duì)流程實(shí)施的態(tài)度，可能的話也應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)小組成員發(fā)言表明立場，避免員工的僥幸心理。這一環(huán)節(jié)看起來簡單，體現(xiàn)出來的作用也不那么明顯，但如果缺失卻反作用明顯，因此應(yīng)予以高度重視。