房地產(chǎn)項目管理軟件
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[原創(chuàng)]項目管理中的利害關(guān)系人分析
干系人分析在項目管理中的重要作用
項目管理是一門新興的專業(yè)，項目管理知識體系（PMBOK）是對項目管理專業(yè)知識的一個總結(jié)，其理論和實踐經(jīng)驗在大多數(shù)時候?qū)τ诖蠖鄶?shù)項目來講都是適用的，PMBOK中總結(jié)的項目管理的九大知識領(lǐng)域：項目綜合管理，項目范圍管理，項目時間管理，項目成本管理，項目質(zhì)量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風(fēng)險管理，項目采購管理，是對項目管理全方位的指導(dǎo)。
通過對PMBOK的學(xué)習(xí)和在實際項目管理中的體會，我們感到對于一個項目，不論屬于哪個專業(yè)領(lǐng)域，如果嚴(yán)格按照PMBOK中的指導(dǎo)思想去對項目的各個方面進(jìn)行管理，那么項目的進(jìn)程就會比較順暢。
同時，與其他學(xué)科一樣，項目管理知識體系這一學(xué)科也有賴于項目管理實踐者和學(xué)者們對它加以應(yīng)用和提高。尤其是與當(dāng)?shù)貙嶋H環(huán)境的結(jié)合，而研究產(chǎn)生出的項目管理規(guī)則，諸如盧毅老師的《項目管理中國實戰(zhàn)之－項目管理的潛規(guī)則》，就是對PMBOK理論在中國環(huán)境下的項目管理理論的發(fā)展和應(yīng)用。
盧毅老師在課程中，提出的第一個觀點就是：一切項目管理活動首先著眼于干系人，項目管理的首要任務(wù)是：識別項目干系人及其角色。這一點對于中國實戰(zhàn)環(huán)境下的項目管理尤為重要。
我們在實際的項目管理活動中首先要明確的問題，是識別哪些是項目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設(shè)法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。
項目管理中，如果沒有識別出重要的干系人，對項目產(chǎn)生的影響可能將是巨大的。作為項目經(jīng)理，必須樹立一個思維模式：就是一切項目管理活動首先著眼于干系人。因為每個項目的主要涉及人員及其需求千差萬別，如果不是對項目進(jìn)行深入的分析，對干系人的識別通常是非常困難的。
比如，我們有一個控制系統(tǒng)的集成項目，是個公開招標(biāo)，我們通過競標(biāo)贏得的項目。項目本身非常復(fù)雜，項目中包括有9個子系統(tǒng)，其中我公司自己的子系統(tǒng)有三個，其他的是外購的，但是必須集成到項目中來，并且子系統(tǒng)間在功能和配置上互有接口。
我們的項目經(jīng)理組建了自己的項目團隊，和業(yè)主的項目團隊進(jìn)行項目執(zhí)行中的關(guān)鍵步驟——聯(lián)合設(shè)計，這是對業(yè)主需求進(jìn)行細(xì)化并確定的關(guān)鍵過程，此后項目執(zhí)行將以所有聯(lián)合設(shè)計簽訂的文件為依據(jù)進(jìn)行。業(yè)主的項目團隊包括業(yè)主的項目經(jīng)理，技術(shù)人員，業(yè)主的技術(shù)顧問，商務(wù)顧問，監(jiān)理。我公司項目經(jīng)理認(rèn)為業(yè)主項目團隊中的技術(shù)人員就是項目的主要干系人，所以把精力和時間放在了與業(yè)主項目團隊的溝通中，認(rèn)為基本上了解了干系人的需求，我方項目團隊在對各個子系統(tǒng)進(jìn)行大量工作整合的基礎(chǔ)上，把需求體現(xiàn)在了系統(tǒng)設(shè)計文件上，項目團隊認(rèn)為聯(lián)合設(shè)計基本完成，只是需要在聯(lián)合設(shè)計文件上進(jìn)行簽字確認(rèn)。
可是，就是在聯(lián)合設(shè)計業(yè)主方簽署過程中出現(xiàn)了問題。由于業(yè)主方是政府機構(gòu)，真正具有簽字權(quán)力的是高于業(yè)主項目團隊的副局長，該副局長對項目中的一個關(guān)鍵子系統(tǒng)有自己獨特的觀點，而他的需求并沒有清楚準(zhǔn)確的表達(dá)給業(yè)主自己的項目團隊。在簽字階段，該副局長堅決要求把該子系統(tǒng)按照他的需求進(jìn)行更改，否則項目的聯(lián)合設(shè)計文件不能簽署。由于項目的各個子系統(tǒng)是有機整合在一起的，任何一個子系統(tǒng)配置和功能上的變更會引起整個項目的變更。正是由于此問題的出現(xiàn)，我方項目團隊必須重新對業(yè)主需求進(jìn)行確認(rèn)，重新聯(lián)系各個子系統(tǒng)的分包商，重新進(jìn)行項目的整合功能的設(shè)計。不僅造成了成本上的浪費，而且工期也受到了嚴(yán)重影響。
所以對于一個項目經(jīng)理而言，必須牢牢樹立起一切項目管理活動首先著眼于干系人的思維模式。項目干系人對項目的影響程度將體現(xiàn)在項目的質(zhì)量、進(jìn)度、范圍的各個方面。
在對干系人的分析中，應(yīng)該至少對以下資料進(jìn)行分析：
u 關(guān)鍵項目干系人姓名
u 關(guān)鍵項目干系人單位
u 干系人在項目中的角色
u 每個干系人特有的情況
u 他們在項目上的興趣
項目的各方干系人通常有不同的、甚至互相沖突的需求，項目管理要做出權(quán)衡，整合他們的需求，使項目目標(biāo)被所有的干系人贊同或接受。
有時，項目的干系人因為缺乏專業(yè)知識，無法提出完整準(zhǔn)確、隱含的或潛在的需求。但若這些需求不能滿足將導(dǎo)致用戶的不滿。因此項目管理人員應(yīng)善于想用戶所想，不但要確定明確的需求，還要善于用啟發(fā)的方式與用戶探討隱含的或潛在的需求。干系人需求的明確，為項目的順利進(jìn)行打下堅實的集礎(chǔ)。
結(jié)語：
項目管理的過程是千差萬別的，認(rèn)真遵循PMBOK中的普遍性理論，并且適當(dāng)運用項目管理中國實戰(zhàn)之潛規(guī)則，就應(yīng)該可以把握項目生命周期的不同階段的特點，對項目進(jìn)行有序地管理，最終獲得項目的成功。
項目管理是一門新興的專業(yè)，項目管理知識體系（PMBOK）是對項目管理專業(yè)知識的一個總結(jié)，其理論和實踐經(jīng)驗在大多數(shù)時候?qū)τ诖蠖鄶?shù)項目來講都是適用的，PMBOK中總結(jié)的項目管理的九大知識領(lǐng)域：項目綜合管理，項目范圍管理，項目時間管理，項目成本管理，項目質(zhì)量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風(fēng)險管理，項目采購管理，是對項目管理全方位的指導(dǎo)。
通過對PMBOK的學(xué)習(xí)和在實際項目管理中的體會，我們感到對于一個項目，不論屬于哪個專業(yè)領(lǐng)域，如果嚴(yán)格按照PMBOK中的指導(dǎo)思想去對項目的各個方面進(jìn)行管理，那么項目的進(jìn)程就會比較順暢。
同時，與其他學(xué)科一樣，項目管理知識體系這一學(xué)科也有賴于項目管理實踐者和學(xué)者們對它加以應(yīng)用和提高。尤其是與當(dāng)?shù)貙嶋H環(huán)境的結(jié)合，而研究產(chǎn)生出的項目管理規(guī)則，諸如盧毅老師的《項目管理中國實戰(zhàn)之－項目管理的潛規(guī)則》，就是對PMBOK理論在中國環(huán)境下的項目管理理論的發(fā)展和應(yīng)用。
盧毅老師在課程中，提出的第一個觀點就是：一切項目管理活動首先著眼于干系人，項目管理的首要任務(wù)是：識別項目干系人及其角色。這一點對于中國實戰(zhàn)環(huán)境下的項目管理尤為重要。
我們在實際的項目管理活動中首先要明確的問題，是識別哪些是項目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設(shè)法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。
項目管理中，如果沒有識別出重要的干系人，對項目產(chǎn)生的影響可能將是巨大的。作為項目經(jīng)理，必須樹立一個思維模式：就是一切項目管理活動首先著眼于干系人。因為每個項目的主要涉及人員及其需求千差萬別，如果不是對項目進(jìn)行深入的分析，對干系人的識別通常是非常困難的。
比如，我們有一個控制系統(tǒng)的集成項目，是個公開招標(biāo)，我們通過競標(biāo)贏得的項目。項目本身非常復(fù)雜，項目中包括有9個子系統(tǒng)，其中我公司自己的子系統(tǒng)有三個，其他的是外購的，但是必須集成到項目中來，并且子系統(tǒng)間在功能和配置上互有接口。
我們的項目經(jīng)理組建了自己的項目團隊，和業(yè)主的項目團隊進(jìn)行項目執(zhí)行中的關(guān)鍵步驟——聯(lián)合設(shè)計，這是對業(yè)主需求進(jìn)行細(xì)化并確定的關(guān)鍵過程，此后項目執(zhí)行將以所有聯(lián)合設(shè)計簽訂的文件為依據(jù)進(jìn)行。業(yè)主的項目團隊包括業(yè)主的項目經(jīng)理，技術(shù)人員，業(yè)主的技術(shù)顧問，商務(wù)顧問，監(jiān)理。我公司項目經(jīng)理認(rèn)為業(yè)主項目團隊中的技術(shù)人員就是項目的主要干系人，所以把精力和時間放在了與業(yè)主項目團隊的溝通中，認(rèn)為基本上了解了干系人的需求，我方項目團隊在對各個子系統(tǒng)進(jìn)行大量工作整合的基礎(chǔ)上，把需求體現(xiàn)在了系統(tǒng)設(shè)計文件上，項目團隊認(rèn)為聯(lián)合設(shè)計基本完成，只是需要在聯(lián)合設(shè)計文件上進(jìn)行簽字確認(rèn)。
可是，就是在聯(lián)合設(shè)計業(yè)主方簽署過程中出現(xiàn)了問題。由于業(yè)主方是政府機構(gòu)，真正具有簽字權(quán)力的是高于業(yè)主項目團隊的副局長，該副局長對項目中的一個關(guān)鍵子系統(tǒng)有自己獨特的觀點，而他的需求并沒有清楚準(zhǔn)確的表達(dá)給業(yè)主自己的項目團隊。在簽字階段，該副局長堅決要求把該子系統(tǒng)按照他的需求進(jìn)行更改，否則項目的聯(lián)合設(shè)計文件不能簽署。由于項目的各個子系統(tǒng)是有機整合在一起的，任何一個子系統(tǒng)配置和功能上的變更會引起整個項目的變更。正是由于此問題的出現(xiàn)，我方項目團隊必須重新對業(yè)主需求進(jìn)行確認(rèn)，重新聯(lián)系各個子系統(tǒng)的分包商，重新進(jìn)行項目的整合功能的設(shè)計。不僅造成了成本上的浪費，而且工期也受到了嚴(yán)重影響。
所以對于一個項目經(jīng)理而言，必須牢牢樹立起一切項目管理活動首先著眼于干系人的思維模式。項目干系人對項目的影響程度將體現(xiàn)在項目的質(zhì)量、進(jìn)度、范圍的各個方面。
在對干系人的分析中，應(yīng)該至少對以下資料進(jìn)行分析：
u 關(guān)鍵項目干系人姓名
u 關(guān)鍵項目干系人單位
u 干系人在項目中的角色
u 每個干系人特有的情況
u 他們在項目上的興趣
項目的各方干系人通常有不同的、甚至互相沖突的需求，項目管理要做出權(quán)衡，整合他們的需求，使項目目標(biāo)被所有的干系人贊同或接受。
有時，項目的干系人因為缺乏專業(yè)知識，無法提出完整準(zhǔn)確、隱含的或潛在的需求。但若這些需求不能滿足將導(dǎo)致用戶的不滿。因此項目管理人員應(yīng)善于想用戶所想，不但要確定明確的需求，還要善于用啟發(fā)的方式與用戶探討隱含的或潛在的需求。干系人需求的明確，為項目的順利進(jìn)行打下堅實的集礎(chǔ)。
結(jié)語：
項目管理的過程是千差萬別的，認(rèn)真遵循PMBOK中的普遍性理論，并且適當(dāng)運用項目管理中國實戰(zhàn)之潛規(guī)則，就應(yīng)該可以把握項目生命周期的不同階段的特點，對項目進(jìn)行有序地管理，最終獲得項目的成功。