房地產項目管理軟件
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如何在中小型軟件企業(yè)推進PMO（項目管理辦公室）建設（1）
【轉載】
PMO，即項目管理辦公室，是項目型企業(yè)中管理和協調項目的機構。我國目前的軟件企業(yè)，以中小型企業(yè)居多，而這些企業(yè)中，又以項目型企業(yè)居多。這些企業(yè)，是最需要提高項目管理水平的，而往往這類型的企業(yè)，又是最缺乏項目管理的。
我所說的中小型企業(yè)，是指50人以上，300人以下的以軟件或系統(tǒng)集成為主業(yè)的企業(yè)。以我所見的而言，大部分企業(yè)的組織結構是以下兩種：
第一種，以職能劃分，按照職能分為市場部、研發(fā)部、技術部等。
第二種，按行業(yè)劃分，按行業(yè)分為政府事業(yè)部、電信事業(yè)部、電力事業(yè)部等。
以我所在的公司為例，我所在公司有員工160人左右，主營業(yè)務是系統(tǒng)集成及軟件開發(fā)，算是典型的系統(tǒng)集成及軟件企業(yè)。在我剛剛進入公司的時候，公司采取的是第一種組織架構模式，在項目管理上，發(fā)現了許多問題，集中表現在以下幾方面：
1、無人負責
當市場部發(fā)現銷售機會后，往往由技術部門派出技術人員協助市場人員與客戶交流，參與招標等工作，在這一階段，項目經理實際是由市場人員擔任的，而由于市場人員往往對技術不很精通，有時對技術人員難與溝通和管理，經常為此而丟單。出了問題后，大家互相推，誰也不愿負責任。
合同簽訂后，市場人員將該項目交給技術人員，又去做下一個項目，在這時，項目經理實際是由技術人員擔任的，而客戶往往將其看作純粹的技術人員，很多問題很難與客戶交流，當需要市場人員協助解決某些問題時，技術人員由于不產生直接利潤，在企業(yè)中相對低位較低，市場人員會將責任全部推到技術部門，而技術部門往往心里不服。在軟件項目上尤其明顯，軟件項目工期常常滯后，導致用戶不滿，而市場人員由于拿下了單子，獎金照拿，技術人員只能把責任扛下來。
2、內部協調困難
某些項目需要幾個部門的合作，比如市場部門，軟件部門，硬件部門，等。這時，往往是參與這個項目的人誰的職位高，資歷深，誰說了算，比如某個項目硬件部門的經理參與了，項目往往是他說了算。市場人員有時想把相關技術人員叫到一起開個會都非常困難。
3、對外混亂
在寫方案，提交文檔時，沒有統(tǒng)一的標準。而客戶出了問題，也搞不清楚應該找誰，好像誰都負責，又好像誰都不負責。
公司發(fā)現種種問題后，隨著業(yè)務的擴展，組織機構改為了第二種模式，這種模式下，內部協調相對簡單，都是各事業(yè)部內部協調。但這種模式下，實際擔任項目經理的是市場人員，技術人員低位仍然較低。各個技術人員分散到了各部門，資源難以統(tǒng)一使用，導致整體技術水平下降，當需要從其他事業(yè)部調用人員時，簡直難于上青天。一般沒有總經理親自出面，是解決不了問題的。
我想，這不但是我們企業(yè)中常見的問題，恐怕很多中小企業(yè)都有類似的問題，那么，出現問題的核心在哪里呢？
我們再看看以上的的種種問題，就會發(fā)現，很多問題是由于項目經理部明確，導致大家集體負責，實際是無人負責造成的。
在早期的大型企業(yè)中，如IBM、HP等，也有類似的問題，針對這些問題，這些公司組建了不同級別的PMO，培養(yǎng)了專業(yè)的項目經理，由他們負責項目的管理工作。
但在目前的中小企業(yè)中，又不可能像IBM、HP那樣，招聘一批專業(yè)的項目經理，這是很多企業(yè)無法承受的，也是短期內不容易解決的。但我想，不一定非要模仿大企業(yè)的PMO，可以根據企業(yè)的情況，建立不同程度的PMO，逐步解決問題，也可以從簡單的PMO做起，逐步向更高層次過渡，先解決簡單的問題，再解決深層次、難度較高的問題。
以我所在的公司為例，可以分幾個階段，建立適合企業(yè)自身需要的PMO。
第一階段，提出概念，成立組織。
萬事開頭難，很多組織結構的改革由于面臨著權力的重新分配而困難重重。如果我們一開始就要建立一個全面管理項目的PMO，恐怕會遭到大家的一致反對。而且也沒有那么多的合格的項目經理來讓大家信服。所以，應該低調開始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起來再說。此時的PMO，不干涉任何項目，也不需要增加人員，而使用現有人員兼職。這樣，阻力會非常小，那此時的PMO，又有什么用呢？
首先，PMO統(tǒng)一大家的對外文檔模版，下發(fā)給各部門，所有的對外文檔，在交付客戶的同時，都要由PMO存底備份，這樣，會對以后規(guī)范項目流程打下堅實的基礎。
其次，組織培訓，財務比較寬松的公司，可以請專業(yè)的講師對目前實際擔任項目經理工作的人員進行培訓，財務相對緊張的公司，可以找本企業(yè)項目管理實際經驗豐富，理論也較強的員工對其他人進行培訓，這樣，可以提高全體的項目管理水平，同時，為PMO下一步發(fā)展在思想上鋪平道路。
再次，核算項目成本，注意，此時僅僅是核算，而不是對項目進行考核，對項目考核可能每個公司都有考核方案，不要隨便改變，這里，僅僅是對項目真正的成本和收益進行核算，總結出核算辦法。
通過這個階段的PMO運作，至少可以產生幾個方面的影響，文檔齊全并且不怕人走把知識也帶走，大家的項目管理水平有了提高，總經理能夠了解到項目的成本和效益。
這階段的PMO，經理最好由總經理或總工擔任，人員可以抽調原有的行政人員負責文檔收發(fā)、保存等工作，抽調項目管理水平較高的人員進行模版制作，培訓，成本核算等工作。此時，PMO雖然已是正式機構，但沒有正式人員，也無所謂辦公場所，條件簡陋，但可以讓大家感覺到他對公司的項目起到了一定的作用。容易獲得大家的支持和認可。有些規(guī)模較小的公司做到這一步其實就可以了。
PMO，即項目管理辦公室，是項目型企業(yè)中管理和協調項目的機構。我國目前的軟件企業(yè)，以中小型企業(yè)居多，而這些企業(yè)中，又以項目型企業(yè)居多。這些企業(yè)，是最需要提高項目管理水平的，而往往這類型的企業(yè)，又是最缺乏項目管理的。
我所說的中小型企業(yè)，是指50人以上，300人以下的以軟件或系統(tǒng)集成為主業(yè)的企業(yè)。以我所見的而言，大部分企業(yè)的組織結構是以下兩種：
第一種，以職能劃分，按照職能分為市場部、研發(fā)部、技術部等。
第二種，按行業(yè)劃分，按行業(yè)分為政府事業(yè)部、電信事業(yè)部、電力事業(yè)部等。
以我所在的公司為例，我所在公司有員工160人左右，主營業(yè)務是系統(tǒng)集成及軟件開發(fā)，算是典型的系統(tǒng)集成及軟件企業(yè)。在我剛剛進入公司的時候，公司采取的是第一種組織架構模式，在項目管理上，發(fā)現了許多問題，集中表現在以下幾方面：
1、無人負責
當市場部發(fā)現銷售機會后，往往由技術部門派出技術人員協助市場人員與客戶交流，參與招標等工作，在這一階段，項目經理實際是由市場人員擔任的，而由于市場人員往往對技術不很精通，有時對技術人員難與溝通和管理，經常為此而丟單。出了問題后，大家互相推，誰也不愿負責任。
合同簽訂后，市場人員將該項目交給技術人員，又去做下一個項目，在這時，項目經理實際是由技術人員擔任的，而客戶往往將其看作純粹的技術人員，很多問題很難與客戶交流，當需要市場人員協助解決某些問題時，技術人員由于不產生直接利潤，在企業(yè)中相對低位較低，市場人員會將責任全部推到技術部門，而技術部門往往心里不服。在軟件項目上尤其明顯，軟件項目工期常常滯后，導致用戶不滿，而市場人員由于拿下了單子，獎金照拿，技術人員只能把責任扛下來。
2、內部協調困難
某些項目需要幾個部門的合作，比如市場部門，軟件部門，硬件部門，等。這時，往往是參與這個項目的人誰的職位高，資歷深，誰說了算，比如某個項目硬件部門的經理參與了，項目往往是他說了算。市場人員有時想把相關技術人員叫到一起開個會都非常困難。
3、對外混亂
在寫方案，提交文檔時，沒有統(tǒng)一的標準。而客戶出了問題，也搞不清楚應該找誰，好像誰都負責，又好像誰都不負責。
公司發(fā)現種種問題后，隨著業(yè)務的擴展，組織機構改為了第二種模式，這種模式下，內部協調相對簡單，都是各事業(yè)部內部協調。但這種模式下，實際擔任項目經理的是市場人員，技術人員低位仍然較低。各個技術人員分散到了各部門，資源難以統(tǒng)一使用，導致整體技術水平下降，當需要從其他事業(yè)部調用人員時，簡直難于上青天。一般沒有總經理親自出面，是解決不了問題的。
我想，這不但是我們企業(yè)中常見的問題，恐怕很多中小企業(yè)都有類似的問題，那么，出現問題的核心在哪里呢？
我們再看看以上的的種種問題，就會發(fā)現，很多問題是由于項目經理部明確，導致大家集體負責，實際是無人負責造成的。
在早期的大型企業(yè)中，如IBM、HP等，也有類似的問題，針對這些問題，這些公司組建了不同級別的PMO，培養(yǎng)了專業(yè)的項目經理，由他們負責項目的管理工作。
但在目前的中小企業(yè)中，又不可能像IBM、HP那樣，招聘一批專業(yè)的項目經理，這是很多企業(yè)無法承受的，也是短期內不容易解決的。但我想，不一定非要模仿大企業(yè)的PMO，可以根據企業(yè)的情況，建立不同程度的PMO，逐步解決問題，也可以從簡單的PMO做起，逐步向更高層次過渡，先解決簡單的問題，再解決深層次、難度較高的問題。
以我所在的公司為例，可以分幾個階段，建立適合企業(yè)自身需要的PMO。
第一階段，提出概念，成立組織。
萬事開頭難，很多組織結構的改革由于面臨著權力的重新分配而困難重重。如果我們一開始就要建立一個全面管理項目的PMO，恐怕會遭到大家的一致反對。而且也沒有那么多的合格的項目經理來讓大家信服。所以，應該低調開始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起來再說。此時的PMO，不干涉任何項目，也不需要增加人員，而使用現有人員兼職。這樣，阻力會非常小，那此時的PMO，又有什么用呢？
首先，PMO統(tǒng)一大家的對外文檔模版，下發(fā)給各部門，所有的對外文檔，在交付客戶的同時，都要由PMO存底備份，這樣，會對以后規(guī)范項目流程打下堅實的基礎。
其次，組織培訓，財務比較寬松的公司，可以請專業(yè)的講師對目前實際擔任項目經理工作的人員進行培訓，財務相對緊張的公司，可以找本企業(yè)項目管理實際經驗豐富，理論也較強的員工對其他人進行培訓，這樣，可以提高全體的項目管理水平，同時，為PMO下一步發(fā)展在思想上鋪平道路。
再次，核算項目成本，注意，此時僅僅是核算，而不是對項目進行考核，對項目考核可能每個公司都有考核方案，不要隨便改變，這里，僅僅是對項目真正的成本和收益進行核算，總結出核算辦法。
通過這個階段的PMO運作，至少可以產生幾個方面的影響，文檔齊全并且不怕人走把知識也帶走，大家的項目管理水平有了提高，總經理能夠了解到項目的成本和效益。
這階段的PMO，經理最好由總經理或總工擔任，人員可以抽調原有的行政人員負責文檔收發(fā)、保存等工作，抽調項目管理水平較高的人員進行模版制作，培訓，成本核算等工作。此時，PMO雖然已是正式機構，但沒有正式人員，也無所謂辦公場所，條件簡陋，但可以讓大家感覺到他對公司的項目起到了一定的作用。容易獲得大家的支持和認可。有些規(guī)模較小的公司做到這一步其實就可以了。