成為卓越企業(yè)的六大過程

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　　從優(yōu)秀到卓越的蛻變過程絕對不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次決定性的行動、一個偉大的計劃、一個殺手級創(chuàng)意構想、一個好運氣，或靈光一閃而造就。相反的，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進，輪子不停轉動，累積的動能愈來愈大，終于在轉折點有所突破，一躍而過……

　　從優(yōu)秀到卓越的蛻變過程絕對不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次決定性的行動、一個偉大的計劃、一個殺手級創(chuàng)意構想、一個好運氣，或靈光一閃而造就。相反的，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進，輪子不停轉動，累積的動能愈來愈大，終于在轉折點有所突破，一躍而過。

　　這里的A是指優(yōu)秀，A＋是指卓越。

　　去年，一本名為《Good to Great》的管理著作廣受贊譽，名列《商業(yè)周刊》、《哈佛商業(yè)評論》、《紐約時報》、亞馬遜的暢銷書榜前列。該書通過對一組卓越公司和一般企業(yè)的對照，總結出企業(yè)向上提升的規(guī)律。

　　研究“從優(yōu)秀到卓越”的公司和對照公司走過的路程，在比較時，我們不斷質疑：“到底有什么分別？”例如：

　　空降的企業(yè)明星不能領導公司從優(yōu)秀變成卓越。11家“從優(yōu)秀到卓越”的公司中，有10家公司的CEO都是經由內部升遷而坐上這個位子的。但是，對照公司選用空降部隊擔任CEO的比率則有6倍之多。

　　我們發(fā)現(xiàn)主管酬勞多寡和優(yōu)秀公司能否變得卓越沒有必然的關聯(lián)。也就是說，我們的數(shù)據(jù)并不支持業(yè)界流行的看法——高階主管的薪酬結構是促使公司提升績效的主要驅動力。

　　“從優(yōu)秀到卓越”的公司和對照公司在策略上并沒有太大的差異。兩組公司都有清楚的策略，沒有證據(jù)顯示“從優(yōu)秀到卓越”的公司比對照公司花更多時間在長遠的策略規(guī)劃上。

　　“從優(yōu)秀到卓越”的公司并沒有把焦點全放在如何成為一家卓越的公司，他們也花時間思考應該做什么事，以及應該停止做哪些事。