低成本制造轉型之典型—比亞迪樣本拆解

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低成本制造轉型之典型—比亞迪樣本拆解

正略鈞策管理咨詢  合伙人 付志勇   顧問 周瑩 孟冉

比亞迪從一個汽車行業(yè)的神話到被打回原形，是自主品牌發(fā)展過程中面臨困境的集中體現。研究比亞迪的低成本制造的轉型，對整個自主品牌的發(fā)展路徑擁有相當的借鑒作用?；诖?，正略鈞策合伙人對比亞迪此番的困境和戰(zhàn)略轉型給出了如下解讀。

解讀一：低成本之戰(zhàn)能否持續(xù)？

隨著國內汽車相關優(yōu)惠政策的取消，人工成本和原材料成本的上升，比亞迪的低成本優(yōu)勢已經不再明顯。2010年在銷售收入類似的上市車企中，比亞迪的毛利潤率低于長城汽車和東風汽車等同業(yè)（如圖1）。而從2008年至2011年間，盡管比亞迪的銷售收入保持上升，但毛利潤率持續(xù)下滑，公司盈利能力堪憂，低成本之戰(zhàn)的模式問題凸顯。

圖1 資料來源：公司資料，正略鈞策整理

正略鈞策合伙人認為，低成本之戰(zhàn)之所以無法延續(xù)，主要來自以下三個方面：

（1）   消費者對價格的敏感度在減低。

比亞迪一貫以價格優(yōu)勢取勝。然而近些年，消費者的需求產生了變化，對車市價格的敏感度逐漸下降。根據全國乘用車市場信息的數據，2011年1-10月銷量排名前五的車型均價為11.98萬，高于2010年的10.37萬人民幣。而比亞迪F3在2011年1-10月的銷量排名中已經出現下滑，跌落2010年第五名的位置。由于用戶已經感受到輸入性通脹傳導以及多年來汽車的降價大潮，消費者對價格的敏感度已經逐漸轉為對油耗的關注，對整車配置安全性和舒適性的要求，特別是對電子產品配置的要求。以比亞迪A00車款為例，價格優(yōu)勢是這款車最大的特點，但當汽車行業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了變化的時候，包括農村用戶都要求對這款車進行升級。消費者對購車觀念的現代化和理性化的提升，將會是推動汽車行業(yè)由大變強的推動力，只有能夠適應這一趨勢的企業(yè)才能實現高速增長。

（2）   合資品牌對比亞迪生存空間的擠壓。

在行業(yè)整體下滑的背景下，企業(yè)分化加劇。2011年自主品牌企業(yè)可謂遭遇了集體困境，同比增速出現負增長，市場表現遠遠遜色于合資企業(yè)。2011年1-10月乘用車自主品牌累計銷售495.28萬輛，同比下降1.69%，占乘用車銷售總量的42.12%，占有率較上年同期下降3.27個百分點。自主品牌中除了少數如長城汽車等銷量增速保持健康，比亞迪、奇瑞、長安汽車等均出現了增速大幅下滑的情況。（如圖2）

圖2 資料來源：中國汽車工業(yè)協(xié)會，正略鈞策整理

導致今年自主品牌遭遇集體困境的原因仍然來自顯著的品牌和品質差距。盡管自主品牌近年來已經取得了顯著的進步，但與合資企業(yè)和外方合作伙伴長達數十年乃至上百年的歷史積淀相比，自主企業(yè)的品牌知名度和號召力無疑大打折扣。另一方面，合資企業(yè)產品線已逐漸下探，不斷推出低價車型沖擊中低端市場。而一些自主企業(yè)慣用的低質低價競爭策略已在客觀上損害了自主品牌產品整體的品質和品牌形象。

（3）   向高級車跨越存在的質量壁壘。

比亞迪靠價格優(yōu)勢在低端市場擁有一定的客戶基礎，公司主力產品F3和F0主要面向二三線城市居民消費，而中端車F6定價也在10萬以下，因品牌支撐能力的限制，公司車型體系缺乏高價位車。但是本土品牌的技術積淀時日尚淺，質量壁壘一直無法解決。例如比亞迪最暢銷的F3車型質量多次遭到質疑，負面新聞頻出。中國汽車質量網的調查中指出，公司試圖打入中高級轎車的F6車型的百車故障率為215，在調查的18款中高級轎車車型中排名第18.由此可見，比亞迪F6未來還需要在產品質量和可靠性方面多下功夫。

解讀二：比亞迪的新技術藍圖能否實現？

比亞迪一貫將進入新能源汽車領域作為公司的主要戰(zhàn)略之一。新能源汽車是否將成為未來的藍海而只是停留在概念，行業(yè)內還有很多不同的聲音。目前，新能源汽車規(guī)模依然很小，其中混合動力占了最大的份額達到87%?；旌蟿恿Φ募夹g相對成熟，但該技術主要控制在日系的本田和豐田手中。而純電動汽車在電池及整合管理系統(tǒng)上存在很多技術難點，所以很難形成規(guī)模。主要的問題來自充電站的技術標準很難達到，電池的安全性有待提高等。如果需要電動車的普及使用，首先必須解決能源的補給問題，但是在沒有市場之前，充電站就沒有大規(guī)模出現的可能性。

圖3 數據來源：中國汽車工業(yè)協(xié)會，正略鈞策整理

新能源業(yè)務始終是比亞迪總裁王傳福寄予厚望的領域，但是比亞迪設想的熱潮缺遲遲沒有到來。目前電動汽車的銷售還難以形成規(guī)模，短期內無法成為公司的主要收入來源。如圖4所示，比亞迪于2009年2月開始銷售F3DM，目前累計共銷售365輛，累計實現銷售收入2944萬元，其中2010年及2009年分別銷售338臺及27臺（分別占當期總銷量的0.067%及0.006%）；E6累計共銷售53輛。目前F3DM雙模汽車主要以私人購買加政府補貼結合模式銷售，銷售地區(qū)將從深圳擴大到全國6個試點補貼城市，其中下半年重點切入北京，雖然不受北京限購令影響，但消費者的接受仍需一段過程。

圖4 數據來源：公司數據，正略鈞策整理

基于以上的原因，正略鈞策認為新技術能否實現還取決于對技術瓶頸的突破以及國家政策的支持力度。政府補貼可以使購買純電動車在價格上具有優(yōu)勢。同時，公交與出租車具備率先電動化的基礎，而政府在公交、出租車的電動化推廣方面具有話語權。盡管比亞迪抓住機遇，率先介入公交大巴、出租車市場，在新能源汽車市場已近走入前列。但是，電動汽車補貼的延續(xù)性及歸屬存在不確定性，公交采購領域的地方保護主義等問題，給新能源汽車業(yè)務的發(fā)展帶來了較大的不確定因素。

解讀三：戰(zhàn)略大調整能否奏效？

現在汽車競爭是紅海，比亞迪盈利水平持續(xù)惡化。比亞迪痛下決心進行的調整是出于被迫，以圖自救。從根本上說，比亞迪汽車的發(fā)展將由之前以銷售為主導，真正回歸到以產品和品質為主導。其中包括比亞迪引以為傲的“垂直整合”、“半自動化”也將配合產品和品質的回歸，逐步進行修正。正略鈞策合伙人認為，比亞迪的改革能否成功主要取決于以下兩大因素：

第一是參考傳統(tǒng)汽車行業(yè)的運營。

無論是產業(yè)重要性還是營收占比，市場更愿意將比亞迪歸類為汽車制造商。當下，足以引領比亞迪走出低谷的，也唯有汽車產業(yè)的再度發(fā)力。傳統(tǒng)汽車平臺的搭建需要五年以上，成熟平臺的新車開發(fā)也需要兩年左右時間，生產幾十萬輛經受住市場檢驗的車更需要一個汽車完整生命周期的時間。從某種意義上公司只是初步建立了基本的產品體系和研發(fā)構架，在傳統(tǒng)汽車方面公司仍需時間積累和技術沉淀。品牌競爭的背后從來都是綜合實力的長期較量。比亞迪如今的品牌劣勢無疑是綜合實力差距的集中體現。

對于起步晚底子薄的中國企業(yè)，需要積極參考和學習國外先進品牌的技術、管理和運營體系。國外的汽車企業(yè)經過百年發(fā)展，經歷了從零部件到整車，技術水平從初級到高級的全過程，掌握著汽車開發(fā)的核心技術，在動力、車身、底盤、變速箱、汽車電子、新能源等核心總成的研發(fā)上具有深厚的技術儲備，并不斷改進和推陳出新。為適應技術的進步與發(fā)展，普遍建有龐大的技術研發(fā)機構，有著高素質的研發(fā)隊伍，每年投入巨額研發(fā)資金。盡管比亞迪等很多自主品牌都建立了自己的研發(fā)中心，但是投資力度與技術人才雙重缺乏，要在短時間內突破外方的技術封鎖，很難依靠自己的力量掌握汽車開發(fā)核心技術和先進的管理理念。

第二是堅持將新能源汽車作為突破點。

比亞迪未來要堅持將新能源汽車作為突破點。雖然在相當長一段時間內，電動車無論是在公司汽車銷量占比還是在盈利貢獻方面都難以挑起大梁。但是，目前在新能源汽車領域里，各國都剛剛起步，處于同一起跑線上，雖然我國新能源汽車技術與世界先進水平有一定的差距，但是充分利用資金、資源和市場等優(yōu)勢，比亞迪仍然有潛力也有可能取得國際領先地位，成為汽車產業(yè)新的增長點。公司進入汽車行業(yè)時間較短，與國外大型汽車企業(yè)存在相當大的差距，但公司利用自己在動力電池方面的優(yōu)勢，將電池與汽車產業(yè)進行整合，這都為其未來的發(fā)展提供了寶貴的實踐經驗及先發(fā)優(yōu)勢。

解讀四：“比亞迪樣本”的反思意義？

基于以上的觀點，正略鈞策合伙人認為比亞迪的發(fā)展模式具有起代表性和反思意義：

（1）必須要有前瞻性。

垂直整合模式當初是契合公司發(fā)展階段與零部件產業(yè)環(huán)境的。在傳統(tǒng)汽車業(yè)務選擇垂直整合模式的原因有兩方面：一方面目的在于鍛煉和培養(yǎng)未來的供應鏈管理隊伍；另一方面也是公司零部件供應鏈穩(wěn)定和快速響應的保證。但垂直整合是雙刃劍，在行業(yè)景氣向下、產能過剩情況下，或將成為公司經營的拖累，全產業(yè)鏈模式意味著公司將在產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)承受更多的經營風險，增加管理的難度。因此，比亞迪自身發(fā)展模式當初是適合的，但是不適應汽車品牌淘汰率太快的現狀。

中國的自主品牌在向高端發(fā)展時表現出品牌不足以支撐，所以必須要有前瞻性。以低價格換回來的銷量不僅搞壞了汽車行業(yè)的生態(tài)環(huán)境，更是讓自主品牌低成本低價格的形象深入人心。這樣的惡性循環(huán)，造成的后果就是品牌本身沒有溢價的功能，只能靠價格戰(zhàn)贏得銷量。因此，自主品牌在發(fā)展戰(zhàn)略上，必須要有高瞻遠矚的目標，有清晰的、具有前瞻性的品牌規(guī)劃。

（2）必須重視質量。

激進的產能擴張和經銷商網絡建設導致公司在網絡管理、產品質量控制上出現一些失誤，在2010年出現了經銷商退網、新車投訴率上升等現象，這給公司品牌造成了一定的負面影響。王傳福坦言，自2008年以來，F3銷售的巨大成功遠超預想，也使包括自己在內的比亞迪決策層不冷靜。對汽車“量”的需求，高于“質”的需求，并且錯誤地推行了分網銷售的策略，“每個網都搞了產品，沒有將精力放到F3的改型上”。這也是造成比亞迪困境的深層原因。

由于起步較晚，又是靠仿制起步，中國自主品牌汽車生產企業(yè)在技術上先天不足，實力有限，產品在低水平、低質量、低價位徘徊。消費者對自主品牌產品的認知度和容忍度較低，這又直接影響自主品牌的市場形象，即使有些自主品牌在技術上取得了一定突破，也無法獲得品牌溢價。國際化大生產中，處于高端的是標準、核心技術和知識產權，處于低端的是加工、組裝，而決定品牌價值的往往是技術含量。因此，自主品牌想要在合資品牌的圍剿下突出重圍，最重要的是必須要通過提高技術水平，提高生產線和工人培訓的品質管理來提升質量。