探析中國建筑（上）

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　　中國建筑工程總公司(簡稱中建總公司、中國建筑或中建)是由中央直接管理的國有重點骨干企業(yè)，在業(yè)界享有較高的聲譽。本文將中國建筑作為研究對象(除特別注明外，數(shù)據(jù)均為截至2011年底的上市公司數(shù)據(jù))。

　　企業(yè)基本情況及分析

　　企業(yè)的基本情況包括企業(yè)的歷史沿革、發(fā)展戰(zhàn)略、主營業(yè)務、組織架構、主要負責人，這些是決定和影響企業(yè)發(fā)展的重要因素。

　　從歷史沿革看。中建總公司主要源于建設部系統(tǒng)，發(fā)展歷程可以用三個關鍵詞概括。

　　歷史悠久。中建總公司成立于1982年6月11 日，由原國家建工總局根據(jù)國家政企分離政策轉制而來，包括：前身可以追溯至1952 年中央人民政府建筑工程部成立時由軍隊集體轉業(yè)并移交管理的六大建筑工程局，1957 年7月成立的專門從事對外經濟援助建設的中國建筑工程公司，以及主要從事進出口貿易的設備配件出口公司、天津材料配件公司。1999年底又接收了與建設部脫鉤的中外建、中外園林、中建機、泛華、中聯(lián)重科(2003年劃出)、中建科等六家企業(yè)身世顯赫。中建總公司組建之初，是國務院直接管理的十大公司之一，計劃單列，第一、二任“一把手”均由原城鄉(xiāng)建設和環(huán)境保護部副部長調任;1999年被確定為39家國有重點骨干企業(yè)之一;2006年首次進入世界500強，位列第486位。中建股份于2007年12月10日設立，由中建總公司、中石油、寶鋼集團、中化集團共同發(fā)起，4家發(fā)起人均為世界500強企業(yè)和中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)。

　　完全競爭。在所有的國有建筑企業(yè)和中央企業(yè)里，中建總公司幾乎是最早完全進入市場的企業(yè)。組建之初，由于是計劃單列，不隸屬于某個部委，沒有國家部委所屬建筑企業(yè)享有的行業(yè)保護;由于是中央企業(yè)，沒有各省市建設系統(tǒng)所屬地方國企享有的地域保護;由于房建市場是最早放開的市場，沒有其他中央企業(yè)享有的壟斷地位。為此，中建將自己定位為“惟一一家不占有國家大量資金、資源和專利，從事完全競爭行業(yè)而發(fā)展壯大起來的國有企業(yè)”。

　　從發(fā)展戰(zhàn)略看。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括企業(yè)使命、核心價值觀、戰(zhàn)略目標、發(fā)展策略等主要內容，這里重點談談戰(zhàn)略目標與發(fā)展策略。

　　戰(zhàn)略目標。從2003年起，中建的戰(zhàn)略目標被概括為“一最兩跨”。“一最”是長期奮斗的方向，具體表述為“最具國際競爭力的建筑地產集團”;其中，“最具國際競爭力”是奮斗目標，“建筑地產”是目標市場定位，“綜合企業(yè)集團”是運營特色。“兩跨”是階段性發(fā)展目標，隨著時間的推移，被賦予不同的內涵，2009年之前，表述為“跨入世界500強、跨入全球建筑地產集團前10強”，目前的表述是“在2015年前，跨入世界500強前百強、跨入全球建筑地產集團前3強”。2011年，中建已經成為世界500強中的第100強，并成為全球最大的建筑地產集團;預計，未來的“兩跨”將會被賦予新的內涵，在保持規(guī)模的同時，更加注重發(fā)展的質量。

　　發(fā)展策略。中建的發(fā)展策略被概括為“五化”，即：專業(yè)化、區(qū)域化、標準化、信息化、國際化。“五化”之間存在內在的關聯(lián)，其中：國際化是目標，其他“四化”均為國際化提供服務和支撐;通過專業(yè)化推動區(qū)域化;在專業(yè)化、區(qū)域化的基礎上實現(xiàn)真正的標準化;在標準化的基礎上建立信息化。

　　專業(yè)化，是指在施工領域內選定若干細分市場和下游產業(yè)，以內部整合和外部并購的方式，組織優(yōu)勢資源打造一批占領高端市場的專業(yè)公司，使之成為公司的效益支撐和品牌支撐。中建通過設立、重組等多種方式，先后成立了中建設計集團、中建裝飾集團、中建安裝、中建鋼構、中建商砼、中建市政、中建鐵路、中建電力、中建筑港、中建交通等一系列專業(yè)化公司，以期通過整合專業(yè)資源形成專長優(yōu)勢，達到專注專業(yè)領域發(fā)展和支撐主業(yè)發(fā)展的目的。

　　區(qū)域化，是指在施工領域內選定重點經營區(qū)域，強化對重點區(qū)域資源的配置強度，并保證這些資源在區(qū)域層面實現(xiàn)區(qū)域的效益最大化和可持續(xù)發(fā)展。目前，已經成立了東北、西北、西南等區(qū)域總部，代表中建股份牽頭區(qū)域高端對接，協(xié)調各子企業(yè)經營行為。

　　標準化，是指推動各經營管理領域的流程再造、體系梳理工作，在集團層面建立體系完整、統(tǒng)一受控的管理體系，實現(xiàn)提高管理效率、降低機構成本、塑造統(tǒng)一企業(yè)內涵的目標。中建已著手推行管控模式標準化、商業(yè)模式標準化、組織架構標準化、薪酬體系標準化、生產經營管理標準化等工作。

　　信息化，是指以適量的投入為原則，將信息技術與先進管理理念相融合，以此提升企業(yè)生產方式、經營方式、業(yè)務流程、管理方式和組織方式，獲取最佳效益。目前，中建正在著手建立服務于全集團的集采平臺。

　　國際化，是指順應全球化趨勢，在全球范圍內配置資源，開拓市場，學習先進經驗，不斷提升集團的國際化程度。具體來說，就是要具備國際化的視野、觀念、思維方式和行為模式;具有國際化能力，在全球范圍內配置資源;在保證發(fā)展質量的前提下，向海外充分配置資源;不斷加強與所在國家和地區(qū)的文化融合。

　　從主營業(yè)務看。中建將業(yè)務劃分為房屋建筑工程、國際工程承包、基礎設施建設與投資、設計勘察、房地產開發(fā)與投資等5個板塊。按照本專欄第一篇建立的分析架構，本文將這些業(yè)務簡稱并重新排序為：設計勘察、房建業(yè)務、基礎設施、地產業(yè)務、國際業(yè)務。

　　設計勘察。定位為“無設計不優(yōu)”，主要涉足房建、市政領域，在業(yè)界位居前列;從事設計業(yè)務的主要是中國中建設計集團有限公司(簡稱中建設計集團，原北京院改建為直營總部)，以及管理的東北院、西北院、西南院、上海院、西南勘察院、市政西北院、貴州科研院等7個甲級設計院。中建股份的科技與設計管理部，屬于總部的職能管理部門。

　　房建業(yè)務。定位為“無房建不穩(wěn)”，營業(yè)收入、經營性凈現(xiàn)金流的主要貢獻板塊，在業(yè)界長期位列前茅;從事房建業(yè)務的主要有中建一局至八局等8個工程局，中建裝飾集團、中建安裝、中建鋼構、中建商砼等專業(yè)公司，以及目前隸屬于中建總公司由中建股份委托管理的中建新疆建工(集團)有限公司。

　　基礎設施。定位為“無基建不強”，主要涉及公路、市政、鐵路等領域，在業(yè)界屬于追趕者;從事基礎設施業(yè)務的主要有中建股份基礎設施事業(yè)部，中建交通建設集團有限公司(簡稱中建交通，以中建市政、中建鐵路為基礎組建，2012年7月成立)、中建電力、中建筑港等專業(yè)公司，以及中建一局至八局。

　　地產業(yè)務。定位為“無投資不富”，是利潤的主要貢獻板塊，在業(yè)界處于“央企第一、行業(yè)排頭”的地位;旗下主要有中國海外集團有限公司(簡稱中海集團)下屬中國海外發(fā)展有限公司(00688.HK)所屬的中海地產集團有限公司，以及中建股份房地產事業(yè)部及其管理的中國中建地產有限公司，分別以“中海地產”、“中建地產”的品牌開展地產業(yè)務。

　　國際業(yè)務。定位為“無海外不亮”，是中國國際工程承包業(yè)務的開拓者，目前處于前三甲地位;主要依托海外事業(yè)部和海外機構開展海外業(yè)務，主要的海外機構包括：中海集團下屬的中國建筑國際集團有限公司(03311.HK，香港)，由中建股份海外事業(yè)部管理的中建阿爾及利亞分公司(阿爾及利亞)、中國建筑(南洋)發(fā)展有限公司(新加坡)、中建美國有限公司(美國)、中建中東有限責任公司(阿聯(lián)酋)。

　　從組織架構看。在總部層面，設有董事會辦公室、辦公廳、企業(yè)管理與策劃部、人力資源部、財務部、資金部、投資部、法律事務部、市場與客戶管理部、安全質量環(huán)境部、科技與設計部、企業(yè)文化部、信息化管理部、審計部(監(jiān)事會辦公室)、監(jiān)察局(巡視工作辦公室)、總部事務管理局、老干部局、綜合管理部等18個職能部門，海外事業(yè)部、基礎設施事業(yè)部、城市綜合建設部、房地產事業(yè)部等4個事業(yè)部，以及以內部培訓為主的中建管理學院(中建黨校)。

　　在這些部門中，職能定位不同于通常情況的有：企業(yè)管理與策劃部承擔業(yè)績考核職能，將戰(zhàn)略與考核放在一個部門，以期實現(xiàn)戰(zhàn)略從制訂、執(zhí)行、考核的完整閉環(huán);市場與客戶管理部負責高端公共關系、高端市場營銷以及市場協(xié)調;企業(yè)文化部承擔有政工、機關黨務等職能;綜合管理部負責管理存續(xù)企業(yè);城市綜合建設部由原建筑事業(yè)部更名組建，以城市綜合建設開發(fā)為主要業(yè)務，以期發(fā)揮中建的設計、房建、基礎設施、地產等“四位一體”的優(yōu)勢。

　　在集團組織架構方面，中建采取“集團—二級企業(yè)—三級企業(yè)”的三級法人模式。截至2011年底，共有二級企業(yè)57 家，三級企業(yè)229 家。需要說明的是，中建各級企業(yè)的管理層級并不是按照法律關系來確定，一些在法律上屬于二、三級的企業(yè)(通常是為滿足對外經營需要設立)，在內部按照三、四級企業(yè)管理;一些在法律上屬于三、四級的企業(yè)，在內部按照二、三級企業(yè)管理(例如中海地產在法律關系上屬于四級企業(yè))。更有特色的是，為推動專業(yè)化發(fā)展，中建組建了一大批按照“二級半”管理的專業(yè)化公司。從內部管理看，主要的二級企業(yè)包括中海集團以及下屬的中國海外發(fā)展(00688.HK)、中國建筑國際(03311.HK)，中建一局至八局，中建設計集團及其管理的各家設計院，中建交通，以及目前由中建總公司持股的中建新疆建工。

　　除自身是上市公司，中建還擁有中國海外發(fā)展(00688.HK)、中國建筑國際(03311.HK)、中國海外宏洋集團有限公司(00081.HK)、遠東環(huán)球集團有限公司(00830. HK)、新疆西部建設股份有限公司(002302.SZ)等5家上市公司，其中前4家均所屬于中海集團。

　　從主要負責人看。一家企業(yè)的發(fā)展與主要負責人的能力和素質、配置結構，以及班子團結密切相關。

　　主要負責人。自1982年組建至今，中建先后經歷了肖桐、張恩樹、馬挺貴、孫文杰、易軍等5位“一把手”。在近三任中(參見表1)，馬挺貴總經理，具有在工程局、海外機構、總部部門工作履歷;1986年任中建總公司總經理，在任15年期間，中建始終保持了中國建筑企業(yè)排頭兵的地位，但與其他企業(yè)的差距被逐漸縮小。孫文杰總經理，自35歲赴香港工作20年，成功打造了長期為中建貢獻50%左右利潤的子公司——中海集團，被香港媒體譽為“紅籌大班”;2001年任中建總公司總經理，在任9年期間，極大地推進了中建的市場化進程，完成了整體上市，但營業(yè)規(guī)模從2003年起被受益于行業(yè)重組、以及鐵路市場規(guī)?？焖贁U大的中鐵工、中鐵建所超越，海外規(guī)模從2006年起被中交超越。易軍董事長，長期在總公司直屬企業(yè)工作，曾公派赴英國留學，其創(chuàng)建的中建建筑承包公司曾長期主要為國內外高端業(yè)主在國內投資建設的項目提供服務;2010年任中建總公司董事長、黨組書記，2011年底中建重返建筑業(yè)營業(yè)規(guī)模榜首位置。

　　表1：近三任主要負責人基本情況

　　配置結構。包括班子配置結構和主要負責人配置結構。

　　班子配置結構。雖然不少央企已經整體上市，但由于國務院國資委不能直接作為出資人，仍需保留集團公司的“殼”，而上市公司要保持獨立性，同一人不能在集團和上市公司同時擔任行政職務，因此通常采取“在集團任黨務職務、在上市公司任行政職務”的模式，實現(xiàn)“兩級機構、一套班子”。但由于集團的黨務職數(shù)(黨組成員或黨委常委)有限，上市公司因經營管理需要，一般會配置較多的副職(副總裁、副總經理等)，這就會出現(xiàn)未在集團擔任黨務職務的副職。中建的情況是：中建總公司有6位黨組成員(職數(shù)為7人);中建股份有13位高管(包括董事長在內的經營管理團隊、監(jiān)事會主席、董事會秘書)。

　　主要負責人配置結構。對于整體上市的央企，在集團層面，主要負責人崗位一般設置董事長、總經理、黨委/黨組書記3個;多數(shù)央企按照2人模式配置，但也有按照3人模式和1人模式配置。在上市公司層面，主要負責人崗位一般設置董事長、總經理2個，少數(shù)還設有副董事長崗位;多數(shù)央企按照2人模式配置。中建的情況是：在集團和上市公司，均按照2人模式配置。

　　從表1看，中建按照“兩架馬車”模式配置，但與以往的“兩架馬車”模式相比，“一把手”的作用更加明顯。這種配置更有利于企業(yè)內部形成統(tǒng)一意見，但由于副職因是否在黨組任職而存在事實上的差別，如何更好地調動、發(fā)揮班子成員的積極性，是需要重點考慮的問題。

　　綜上，中建是由中央直接管理的國有重點骨干企業(yè)，是建筑央企乃至國有建筑企業(yè)中市場化程度最高的企業(yè)，其特點可以概括為三組關鍵詞，即：“政府背景+市場化”、“房建業(yè)務+地產業(yè)務”、“領軍企業(yè)+前景看好”。

　　主要指標和經營結構分析

　　通常，建筑企業(yè)關注的主要指標有：新簽合同額、營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤、總資產、凈資產等。從表2看，2011年，中建的新簽合同額、營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤、總資產、凈資產分別達到9307億元、4828.37億元、258.92億元、192.39億元、5058.29億元和1184.36億元，分別比2006年增長了3.41倍、2.62倍、4.40倍、4.36倍、3.34倍和8.20倍。

　　表2：近6年主要指標情況

　　從這些數(shù)據(jù)看，中建在過去6年的表現(xiàn)可以用“優(yōu)秀”來評價。那么，這些數(shù)據(jù)是怎么構成的，每個構成部分是否也同樣優(yōu)秀?下面，從業(yè)務結構(不同業(yè)務板塊的構成)、市場結構(不同建筑細分市場的構成)、區(qū)域結構(境內與境外業(yè)務的構成)來分析中建的經營結構，以及影響經營結構的內在因素。

　　從業(yè)務結構看。這里主要分析各個業(yè)務板塊的營業(yè)收入構成。

　　從圖2看，設計勘察業(yè)務屬于正常增長的業(yè)務，收入占比基本保持在1%左右;房建業(yè)務雖然占比從2006年的82.95%下降到2011年的76.69%，但始終是中建最大的業(yè)務;基礎設施業(yè)務是發(fā)展最快的業(yè)務，占比從2006年的5.84%提高到2011年的12.12%;地產業(yè)務深受宏觀形勢的影響，占比從2006年的8.79%提高到2009年的14.61%，但2011年又下降到10.07%。因此，在過去的6年里，中建業(yè)務結構的變化為：房建業(yè)務、基礎設施業(yè)務分別增減了6個百分點。

　　雖然整體業(yè)務結構變化不大，但每個板塊內部的業(yè)務結構正在發(fā)生著持續(xù)變化。中建先后組建了中建設計集團、中國中建地產有限公司、中國建筑裝飾集團有限公司、中建工業(yè)設備安裝有限公司、中建鋼構有限公司、中建商品混凝土有限公司等，加快業(yè)務結構調整。2011年，12個專業(yè)板塊累計完成的新簽合同額、營業(yè)收入同比增長17.5%、14.5%。其中，以中建安裝、中建市政、中建裝飾、中建路橋、中建鋼構、中建商砼等板塊的表現(xiàn)較為突出。(參見表3)

　　表3：2011年部分專業(yè)公司/板塊主要指標

　　從市場結構看。從建國初到改革開放前，中建所屬的工程局主要從事汽車、機械、石油、化工等工業(yè)建筑建設;改革開放后，隨著城市建設需求的迅速擴大，中建進入房屋建筑市場，并將房建作為主業(yè);從本世紀初開始，隨著相關建筑市場的開放，中建又逐漸進入公路、市政、鐵路、電力等細分市場。因此，從大的市場結構看，中建分為房建和基礎設施兩大市場。

　　為加快基礎設施業(yè)務發(fā)展，中建先后組建了中建鐵路建設有限公司、中建市政建設有限公司、中國建設基礎設施有限公司、中建電力建設有限公司、中建筑港集團有限公司等公司，今年又以中建市政、中建鐵路為基礎組建成立了中建交通。從表4看，近6年來，基礎設施新簽合同額實現(xiàn)較快增長，占比基本保持在14%左右(除2009年，主要是鐵路業(yè)務增量較大)。

　　表4：近6年房建、基礎設施業(yè)務新簽合同額

　　從區(qū)域結構看。中建是國內最早從事對外經濟援助建設的企業(yè)，曾經長期是中國國際工程承包業(yè)務的領跑者。近年來，通過提升中建阿爾及利亞、南洋、美國、中東等海外機構的管理層級，加大資源投入，推動中國建筑國際(03311.HK)走出香港市場等措施，加快推動海外業(yè)務發(fā)展。

　　從表5看，近6年來，雖然境外收入逐年增長(除2011年)，但增幅從2006年的16.85%下降到2011年的-9.14%;境外收入占比(國際化指數(shù))從2006年的15.31%下降到2011年的5.80%，低于2011年8家建筑央企的平均值11.0%，以及排在第一的中國水電的25.8%。

　　表5：近6年境外營業(yè)收入情況

　　從數(shù)據(jù)看，中建近年來的海外業(yè)務發(fā)展并不理想。究其原因，主要與組織模式有關。從1982年組建后，中建的海外業(yè)務組織架構歷經幾次大的調整，每次調整都帶來較大的人事變動，但基本延續(xù)了“海外部+海外機構”的海外業(yè)務組織模式。而對于建筑央企，真正擁有大量資源(包括人才、技術、設備、資金、管理等)的是工程局，只有讓工程局成為海外開拓的主體力量，才能實現(xiàn)海外業(yè)務的持續(xù)快速發(fā)展，這在中交股份、水電股份都得到很好的驗證。雖然中建也嘗試將一些海外區(qū)域授權給工程局經營，但或是由于授權不充分，或是工程局與海外部門之間沒有形成合力，工程局在短期內難以適應當?shù)丨h(huán)境，再加上近年國內建筑市場持續(xù)繁榮，工程局就更缺乏“走出去”的內在動力。

　　綜上，從經營結構看，中建的情況是喜憂參半。喜的是，房建業(yè)務強勁增長，基礎設施業(yè)務持續(xù)增長，地產業(yè)務克服不利影響穩(wěn)定增長，勘察設計業(yè)務平穩(wěn)增長;憂的是，海外業(yè)務急需扭轉頹勢。（作者：中國水電集團路橋工程公司 梁磊）