評估企業(yè)項目管理改進的起點

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　　1、企業(yè)的不同發(fā)展時期：對于一些初創(chuàng)的企業(yè)來說，生存往往是第一位的，“企業(yè)戰(zhàn)略”可能暫時還是奢侈品。這是企業(yè)需要的靈活應(yīng)變的能力，靠的是一些領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力和聰明才智。但是當企業(yè)已經(jīng)能夠解決初期的生存問題后，進入一個相對穩(wěn)定的時期，企業(yè)有了一定的規(guī)模，就一定會考慮自己今后的長遠發(fā)展問題，要考慮如何建立企業(yè)的管理體系，用制度來管理。企業(yè)規(guī)模越大，所面臨的管理問題就越多，對管理水平的要求也就越高，否則就難以駕馭整個企業(yè)。

　　2、管理的成本：管理是需要成本的，同時管理也是為了降低成本、增加盈利的。管理越復(fù)雜，在管理上的投入越大，管理的成本也就越高。因此，對于一個企業(yè)來說，管理本身并不是目地，而是通過一定的管理來降低由于管理不力所造成的更大的成本。如果一項管理制度給企業(yè)帶來的成本，超過了被管理對象本身的價值，那么這樣的管理內(nèi)容可能就是多余的。因此，對于一個對象是否需要管理，管到什么程度，從根本上還是看怎樣做能使得整體成本最低、利益最大。

　　3、管理本身也是一種技術(shù)，也有其自身的規(guī)律，不能盲目設(shè)定管理改進的目標。不同的管理內(nèi)容之間往往會存在著先后的依賴關(guān)系。例如在制定項目計劃過程中，必須首先知道資源的需求情況，才能計算出項目成本，兩者的因果關(guān)系就是一種技術(shù)規(guī)律。

　　4、受到市場變化的影響。當企業(yè)進入一個比較新的市場領(lǐng)域時，市場競爭并不激烈，供求關(guān)系可能是供不應(yīng)求。隨著客戶的成長，市場不斷成熟，有更多的企業(yè)加入進來成為競爭者，就可能逐漸走向供大于求。當市場趨于飽和時，企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)面臨著空前的競爭壓力。在不同的市場環(huán)境中，企業(yè)對加強管理的要求求迫切程度也是不同的，管理的重點也會有所不同。

　　企業(yè)中的項目管理的改進也同樣受到各種因素的影響，企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)自身的實際需要，選擇適當?shù)墓芾硪?guī)模，追求在管理方面的最佳的投入產(chǎn)出比，而非一味的追求管理的完美。特別是現(xiàn)在管理科學(xué)被越來越多的企業(yè)所認知，管理學(xué)的知識也是越來越普及。企業(yè)的管理者對管理水平的高追求與企業(yè)管理現(xiàn)狀之間往往會存在一定的差距，如何去彌補這一差距，就需要考慮到管理改進的過程方法。

　　項目管理能力的改進也是一樣。越來越多的人開始理解、熟悉乃至精通項目管理理論，企業(yè)中的PMP也越來越多，但這并不意味著企業(yè)的項目管理水平就一定會迅速提高。而且如果簡單的按照項目管理理論的要求直接為企業(yè)設(shè)定了大大超出企業(yè)現(xiàn)有能力的標準，對于企業(yè)來說反而是有害的。

　　在業(yè)界普遍認為，能夠?qū)椖孔龀鰷蚀_、合理的量化考核的企業(yè)，已經(jīng)就是項目管理的高水平了。我們就暫且以此作為企業(yè)級項目管理體系建設(shè)的目標，來分析各種因素的依賴關(guān)系。請見下面這樣一張路線圖。這一改進路線圖與組織項目管理成熟度模型并不矛盾，它可以運用在第二層及其以上的各層次成熟度的改進中。

　　如果企業(yè)內(nèi)有項目管理辦公室（PMO）這樣的組織，那么這一組織應(yīng)該最終能夠?qū)崿F(xiàn)項目組合管理。要能做到項目組合管理，必然依賴于對所有的單項目管理的改進。兩者可以同步改進。例如在所有項目的基本計劃能夠得到保證后，PMO就可以分析企業(yè)內(nèi)所有項目的總體計劃，從中發(fā)現(xiàn)項目間的依賴和沖突，從計劃的角度開始協(xié)調(diào)項目間的配合關(guān)系。當所有項目都能夠做到比較準確的資源分配時，PMO就可以據(jù)此做項目間的資源管理，根據(jù)項目的優(yōu)先級，在不同項目間協(xié)調(diào)資源分配，使得公司的資源使用更加合理。因此，下面的項目管理改進路線圖，不僅適用于企業(yè)對單項目管理的改進，也適用于PMO在企業(yè)中逐步發(fā)揮作用直至完整實現(xiàn)項目組合管理的改進過程，使得PMO最終有能力為項目化管理的企業(yè)提供決策的依據(jù)。 （1） 在圖中，目標是達到對項目的量化考核，為此，必須能夠同時準確掌握項目計劃基線和項目實際執(zhí)行的績效情況，通過量化比較，才能夠?qū)椖窟M行量化的考核。

　?。?） 項目管理中最核心的量化值，就是預(yù)算和實際的成本數(shù)據(jù)，通過成本數(shù)據(jù)可以合理的反映項目在進度、資源等許多方面的情況。我們在前面第1章中，已經(jīng)介紹了一些相關(guān)的績效指標和計算方法（如掙值法）。從中應(yīng)該看到，要全面形成量化的計劃基準和獲得量化的項目實際績效數(shù)據(jù)，就必須能夠正確的做出項目成本預(yù)算，并采集到準確的項目實際成本數(shù)據(jù)。為此，企業(yè)內(nèi)的財務(wù)管理必須能支持項目預(yù)算、核算的要求，明確項目成本核算與企業(yè)內(nèi)按產(chǎn)品核算、按部門核算、人員績效考核等之間的關(guān)系，明確項目的各項成本結(jié)構(gòu)和成本指標，以指導(dǎo)項目預(yù)算，同時企業(yè)要能夠采集并提供項目的實際成本數(shù)據(jù)。

　?。?） 成本的產(chǎn)生是資源的耗費。為了能夠得到清晰的項目成本管理的方法，首先就要對企業(yè)內(nèi)整體的項目資源進行分析，明確資源的種類、生產(chǎn)效率、價格因素等，并能夠做到在項目中的合理分配。這樣，在項目計劃中才能比較準確的反映出項目任務(wù)對資源工作的具體需求量，而不是簡單的表達出任務(wù)與資源的分配關(guān)系。在項目實際執(zhí)行中，亦須能夠跟蹤到任務(wù)中的資源的實際耗費情況，才能獲得項目的實際成本。總之，只有在準確制定項目計劃和跟蹤資源實際耗費情況的前提下，才能夠做好項目的成本管理。所以說，做好項目成本管理的關(guān)鍵是做好對資源的管理。

　?。?） 通過對歷史數(shù)據(jù)的分析和對市場行情的跟蹤，企業(yè)能夠計算出各項資源的綜合成本指標，然后利用這些成本指標和項目計劃中的資源需求，自底向上的計算項目預(yù)算，這是常用的一種方法。值得注意的是，這種成本指標不應(yīng)是企業(yè)對外的項目報價，需要從價格中扣除掉公司的各項管理成本分攤，預(yù)留利潤，要考慮項目對外采購的應(yīng)付款等諸多因素。另一方面，企業(yè)出于特定的市場目地，可能導(dǎo)致對外價格低于項目成本，此時企業(yè)應(yīng)以投資的心態(tài)確認合理的項目成本，而非簡單的壓低項目預(yù)算。只有企業(yè)在正確理解項目成本，并能夠給出具體的成本指標，這樣才能得到合理的項目成本數(shù)據(jù)，才能比較真實的反映出項目的各種量化指標。

　?。?） 量化的資源工作量的分配也是資源管理的重要基礎(chǔ)之一。因此必須首先明確項目任務(wù)的時間進度的要求，明確資源分配，才能得到資源在任務(wù)中分配的工作量。

　?。?） 在解決了項目成本管理的問題后，就可以通過對企業(yè)內(nèi)項目數(shù)據(jù)的綜合分析，根據(jù)管理的要求，確定出項目量化考核的指標，作為項目考核的依據(jù)，以后再對這些指標不斷進行優(yōu)化調(diào)整。

　?。?） 在整個改進過程中，都必須同時伴隨著項目管理流程和制度、項目管理人員、項目管理工具的配套支持，要制定相應(yīng)的規(guī)矩，要對人員進行必要的培訓(xùn)，要提供相應(yīng)的管理工具來支持操作和管理。在本章后續(xù)的幾節(jié)中，會就這三個方面的問題展開討論。

　　因此，在上圖中，要達到對項目的量化考核，就至少經(jīng)歷三個階段。第一階段重點是項目計劃進度和項目實際進度，首先從項目工期上管住項目的進度。因為進度不僅經(jīng)常被作為項目績效的重要指標，而且進度的延遲也通常都會造成其他指標的惡化；第二階段的重點是在資源使用方面，在進度能滿足要求的情況下，進一步關(guān)注項目過程中的資源消耗情況，對于以人力資源為主的項目來說，主要就是關(guān)注項目中人力資源的工時分配；第三階段就是成本指標，在項目計劃和實際的資源消耗情況都能夠掌握的情況下，結(jié)合資源的價格水平，即資源的單位成本指標，就可以很容易的計算出項目的預(yù)算和實際成本指標。這樣，在不同的項目管理水平階段，對項目進行考核的指標一定是不同的。第一階段是不計成本，只考核項目進度，第二階段是考核投入資源的消耗量，第三階段才是全面的基于成本指標的量化考核。

　　在前面各個環(huán)節(jié)的改進中，都需要在制度流程、人員和工具三個方面同時提供相應(yīng)的支持，每當要改善一個管理內(nèi)容時，都需要對項目管理的制度流程進行修訂，對人員進行培訓(xùn)，增強項目管理工具功能支持。對于企業(yè)來說，這三個方面的同步提升，就意味著真正意義上的管理的改進。

　　對于一個企業(yè)來說，需要根據(jù)這樣一種改進過程，結(jié)合企業(yè)中現(xiàn)實的項目管理能力，在企業(yè)各職能部門之間開展廣泛的交流，確定其中哪些是已經(jīng)完全具備條件的，哪些是尚不完全明確還存在問題的，哪些是完全不具備條件的。所謂具備條件，包括企業(yè)中從上到下的概念是否有清晰的共識、現(xiàn)有的管理制度是否明確、制度的實行是否到位。對于完全具備條件的，就可以首先實施，完全不具備條件的，暫不要觸及，對于尚不完全明確還存在問題的，就要看企業(yè)高層的決心、中層的認識基礎(chǔ)、在配套的管理改進上投入的力度，根據(jù)這些因素做出判斷，為企業(yè)的項目管理改進過程選擇一個合適的起點，一步一個腳印的前進，不能拔苗助長。否則，如果對項目信息進行了不合理的量化，用缺乏基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)來考核項目，將會直接誤導(dǎo)對項目的量化考核，造成企業(yè)內(nèi)的成員對項目管理改進的不信任，對企業(yè)項目管理的改進將是很不利的。

　　在改進過程中，企業(yè)可能面臨許多不同的問題，改進中產(chǎn)生的新的制度規(guī)范，適合于解決某些問題，未必適合全部問題，所以在改進過程中需要特別明確每次改進的適用范圍，否則在解決了某些問題的同時，又會制造出新的問題。例如企業(yè)中有軟件開發(fā)類項目，還有集成服務(wù)類項目，這兩類項目的過程特點差異很大，如果改進過程中首先針對軟件開發(fā)類項目制定了新的過程規(guī)范，就一定要說明新的規(guī)范只適用于該類項目，否則會給集成服務(wù)類項目帶來新的問題。這一點在企業(yè)的改進過程中是要注意避免的。

　　在整個項目管理改進的過程中，計劃始終都是核心內(nèi)容。項目管理的改進一定是從項目計劃開始的。如果將項目看作是企業(yè)的一種投資行為，那么企業(yè)肯定希望以有限的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，項目計劃最終將反映項目預(yù)算。從制定項目計劃的過程中可以看出，項目范圍的分析，細化、明確了對項目成果的要求，對項目活動的定義，明確了為完成所要求的成果而必須采取的必要行動，與資源的結(jié)合，導(dǎo)致產(chǎn)生資源需求，從而導(dǎo)致成本的預(yù)算，這個過程中每一個環(huán)節(jié)，都是以前一步作為目標的，使得整個項目計劃都是緊緊圍繞項目根本目標的。項目計劃由項目組負責(zé)編制，必須經(jīng)過企業(yè)審核、批準之后才能付諸實施。如果是企業(yè)外部的項目，該預(yù)算將是商務(wù)合同的基礎(chǔ)，站在甲方的角度來說，通常會首選總價合同，要求乙方在合同規(guī)定的價格內(nèi)完成項目。如果計劃控制強調(diào)得不夠，就可能導(dǎo)致項目預(yù)算發(fā)生很大的變化，這種情況在企業(yè)內(nèi)部項目中比較容易發(fā)生，項目的實際執(zhí)行過程與計劃發(fā)生了很大的偏離，計劃已經(jīng)對項目缺乏足夠的約束作用，結(jié)果企業(yè)只好根據(jù)項目的實際成本照單全收，用商務(wù)合同來解釋，企業(yè)與項目之間的合同變成了成本補償類型的合同，這種合同類型對乙方非常有利，但是對甲方來說，將可能是一個泥潭。因此，站在企業(yè)的角度，要做好項目控制，無論內(nèi)部、外部項目，都應(yīng)采取總價合同的方式來進行管理，不僅便于企業(yè)的成本管理，更能有效的約束項目的實施。強調(diào)項目計劃的管理，使項目面向目標進行管理，否則將是面向過程的管理，企業(yè)必須直接介入項目的內(nèi)部控制，這對于企業(yè)和項目兩方面來說，都是不利的.

　　舉例 :

　　某企業(yè)是以項目管理方式作為主要的對外服務(wù)項目的管理方式，但一直沒有在企業(yè)范圍內(nèi)明確的強調(diào)項目管理，也沒有明確的建立企業(yè)級的項目管理體系和項目管理信息系統(tǒng)，只是憑著多年的經(jīng)驗積累，針對存在著的各種問題做出了一些有關(guān)的管理規(guī)定，但還很零散、不成體系。經(jīng)過一段時期的發(fā)展，該企業(yè)越來越重視其項目管理能力，打算建立起清晰、全面的企業(yè)項目管理體系，建立企業(yè)級的項目管理信息系統(tǒng)，建立量化的項目考核機制，在企業(yè)內(nèi)強化項目管理制度和流程。在此需求背景下，該企業(yè)聘請了項目管理咨詢顧問，協(xié)助其推行此項工作。

　　經(jīng)過調(diào)研、訪談等一系列工作，咨詢顧問對企業(yè)的項目管理現(xiàn)狀進行了分析，按照前面所描述的項目管理改進路線圖，該企業(yè)雖然已經(jīng)有了一些企業(yè)管理必備的管理制度，有了一些項目管理方面的要求，甚至還有了具有PMP資格的人員，但是從企業(yè)級對項目的控制內(nèi)容來看，目前還是主要對項目進度進行管理，在資源方面主要還是根據(jù)客戶的要求臨時調(diào)配，在成本方面更是缺少規(guī)范的預(yù)算和成本跟蹤機制，項目計劃很粗糙。這種情況就相當于項目管理改進路線圖的第一階段的狀況。因此，咨詢專家建議，不要急于追求貌似科學(xué)、嚴謹?shù)牧炕己梭w系，而是扎扎實實的從基礎(chǔ)入手，在公司中完善項目的進度管理，做好項目計劃中的項目范圍定義、資源準備、項目活動的時間安排，同時在項目的實際執(zhí)行過程中，做好項目實際進度的跟蹤。當然，公司已有的其它相關(guān)的管理制度，只要不矛盾的仍然會繼續(xù)執(zhí)行。在項目進度得到完全控制后，再細化對資源的管理，從計劃和實際執(zhí)行兩個角度來考察投入資源的合理性，再下一步就可以根據(jù)資源的消耗計算出項目預(yù)算和項目實際成本。有了成本數(shù)據(jù)，就可以對項目各個方面的工作進展情況進行量化分析了，也就可以得到項目經(jīng)理、項目成員們詳細的量化指標。到了這一步，企業(yè)當初所期望的量化考核自然能夠?qū)崿F(xiàn)，而且更為重要的是，企業(yè)的項目管理能力確實從整體上得到了真正的提高。

　　這一改進過程所需要的時間，與企業(yè)以往的積累有關(guān)系，如果企業(yè)已經(jīng)積累了一段時期的相關(guān)管理數(shù)據(jù)，那么這些數(shù)據(jù)就可以直接作為改進的參考依據(jù)，在實現(xiàn)量化管理時可以直接使用歷史數(shù)據(jù)作為其中的指標標準，對于制定各項具體的管理制度和管理標準，都是很重要的依據(jù)。但是如果沒有這些歷史數(shù)據(jù)的積累，那么企業(yè)則需要更多的時間進行改進，而且在改進過程中，制定制度和標準的風(fēng)險將會加大，每一改進步驟都可能需要更長的適應(yīng)過程。

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