項目綜合管理：工程項目管理應遵循的八大原則

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　項目管理是企業(yè)管理之基、效益之本，當前，項目管理失衡、創(chuàng)效能力不足等問題普遍存在。從實踐經(jīng)驗看，項目管理優(yōu)劣決定了企業(yè)效力與可持續(xù)發(fā)展能力。項目管理優(yōu)，則企業(yè)強大興盛、政通人和;項目管理劣，則企業(yè)動力缺失、舉步維艱。加強和優(yōu)化項目管理，應遵循以下原則：

　　整合資源，合理投入

　　規(guī)模與能力的矛盾是我們目前面臨的首要矛盾。近年來企業(yè)業(yè)務規(guī)?？涨熬薮?，但生產要素嚴重不足，主要表現(xiàn)是：設備不足、人員短缺、有經(jīng)驗的施工隊伍難尋。這三方面的問題解決的如何，直接決定著企業(yè)生產經(jīng)營能否保持平穩(wěn)有序增長態(tài)勢。解決這一矛盾的對策就是要科學地整合資源。

　　要高度重視工裝設備的投入問題。關鍵設備應自主投入，并盡可能選用性能可靠的品牌產品。通用設備、普通設備應充分利用社會現(xiàn)存資源，控制投入，原則上都應通過租賃社會設備或施工隊伍自帶的方式加以解決，謹防過度投入。設備是提升施工專項能力的重要因素，投入應以形成專業(yè)化能力為目標，力求先進適用、相互配套、效能最優(yōu)、成本最低。

　　要有效整合人力資源。人是生產要素中最活躍的因素，把合適的人放在合適的崗位上可以發(fā)揮出無可估量的潛能。要眼睛向內，努力盤活存量，充分挖掘內部潛力。同時，要廣借外力，有效整合社會人力資源為我所用。應注重處理好與現(xiàn)場監(jiān)理、設計的關系，借用其力量對施工進行技術把關和技術指導。

　　應優(yōu)選具備一定管理、技術力量的施工隊伍。嚴管與善待相結合，形成良好的合作關系，我公司總結了五種外包隊伍使用模式：一、南坪隧道模式，純粹使用勞務，用自己的職工當工班長，勞務編入工班，按工效計酬，這種模式適合機械化程度高的施工項目。二、水柏線模式。因投標降價幅度過大，虧損已成定局，通過論證，把工期、價格、質量要求等條件公布出去，公開招標，不僅要求自帶設備，還要求先打保證金，全項目部只有20人，管理一插到底，這種模式適合于有一定規(guī)模且施工難度不大，地質單一的橋隧項目。三、遵崇模式，兩個洞口，一個隊伍，設備共同投入，一切開支由我們掌握，工資連效按月發(fā)放，工程全部完成后按比例分紅，這種模式適用于項目長素質高，管理能力強的項目。四、內蒙模式，造價不高、單價很低，沒人愿意去干，經(jīng)過甄選，選了一家實力強的外包隊伍，自行管理，先交保證金，效果也很好，這種模式適用于誠信度高的隊伍。五、現(xiàn)在的通用模式，工序分離、工費承包、限額發(fā)料、設備租賃、階段結算。但從原則上講，我認為像客運專線或宜萬線這樣的大項目，決不能搞大包，管理、設備、技術骨干力量都必須是我們自己的，經(jīng)濟必須由我們控制。以上三個問題解決好，對緩解規(guī)模與能力的矛盾，提升我們的施工能力，有重要意義。

　　分級管理，優(yōu)勢互補

　　對施工生產，總公司、集團公司、工程公司應分級分類管理，分別抓自己該抓的事、管自己該管的項目，形成優(yōu)勢互補局面。工程公司全力抓在建，項目管理要“實”，真抓實干;集團分公司要“準”，看人用人準，發(fā)現(xiàn)問題準，解決問題精確制導，彈無虛發(fā);總公司要“高”，即解決高層次的問題和帶普遍性的問題，解決管理理念問題和重大方案問題，制定方案和措施要高人一籌。一般來說，中小項目、單體工程項目應由工程公司組織管理，特大型項目應由集團公司監(jiān)控管理，總公司則應對重大特殊項目進行管理把關。總公司、集團公司兩級要明確本級當期應監(jiān)督管理的重點項目，不要出現(xiàn)該管的項目不管、不該管的項目干預過多的現(xiàn)象。

　　從施工管理責任的劃分上，應突出工程公司的主要責任。生產要素集中在工程公司，工程公司應對所有在建項目負責，主要職責應包括：建立健全項目管理責任體系，確保責任明晰，政令暢通，信息反饋及時準確;慎重選擇項目經(jīng)理、項目總工程師等關鍵崗位的人員，確保相關人員的素質能力與崗位要求相匹配;具體組織落實項目施工和成本方面的預控措施;整合企業(yè)內外資源，組織生產要素到位，真正形成生產能力;對項目的質量、安全、工期和效益進行有效監(jiān)控并真正負責，對問題能夠及時發(fā)現(xiàn)、找出癥結、果斷解決，及時消除危機;加強基礎建設，形成橋隧等專項施工能力，提升對重難險項目的攻堅能力，對技術干部分類、強化管理，包括管理人才、技術骨干、專業(yè)人員的培養(yǎng)，機具的改良配置及其相應人才的配套，考核獎懲辦法的建立健全等。

　　集團公司在施工管理上的主要職責是：完善用人機制，建立專家隊伍，加強工程公司總經(jīng)理、總工程師，項目經(jīng)理、項目總工程師隊伍的建設;組織科技攻關，推廣“四新”成果，選購先進、適用的大型關鍵設備;引導、發(fā)育工程公司的專項施工能力，有針對性地承攬任務、分配任務、分配干部、購置機具;解決項目施工中的重大問題，指導審核制定重大項目的施工方案，解決重大技術問題，克服現(xiàn)場的重大困難;組織大型項目的施工，組建一次性指揮部對現(xiàn)場進行直接指揮;對各級施工管理責任的履行情況進行考核獎懲等。

　　總公司在施工管理上的主要職責是宏觀管理，主要包括：負責國家有關政策法規(guī)的傳達貫徹以及與國家有關部委業(yè)務工作的溝通協(xié)調;建章立制，制定管理標準，規(guī)定管理程序;建立健全施工管理的責任體系，明確各級的施工管理責任;對重大特殊項目進行監(jiān)督管理;處置施工生產中的重大事件等。

　　必須強調一點，項目法施工核心是項目長負責制，項目部在施工管理上的責任是各級機關都無法替代的。項目部必須立足自身解決好施工中的具體問題，主要包括：分解目標，分解責任，建立并落實終端責任制，建立高效的組織運行機制;負責過程管理，落實項目管理的各項制度要求，全面實現(xiàn)工期、質量、安全、效益目標;協(xié)調外部關系，與業(yè)主、監(jiān)理、設計單位以及當?shù)卣?、群眾建立良好的關系等。

　　超前謀勢，強化預控

　　凡事預則立，不預則廢。施工管理是一門科學，必須強調超前謀勢、方案領先，確保項目高起點開局、理性化運轉。良好的開端是成功的一半。

　　高度重視謀篇布局。所謂布局是指生產線和施工能力的設計與分布，包括便道和電力保障設計，棄碴場、取土場、拌合站、制梁場的規(guī)劃，材料供應渠道的安排，長大隧道輔助導坑的優(yōu)化，橋梁樁基鉆機的選型和水中墩施工方案，整個管區(qū)責任區(qū)的劃分等等。在布局上高人一籌，勝算的把握性就較大。集團公司或工程公司機關必須協(xié)助項目部把關現(xiàn)場布局。內行看門道、外行看熱鬧。你的管理水平如何?項目一上場布置，內行人一眼就看出來了。
認真抓好生產要素配置。項目長和項目總工等項目關鍵崗位人員的配置要慎之又慎，要選合適的人辦合適的事，特別是項目長要懂行，要有經(jīng)濟頭腦，要有強烈的事業(yè)心和責任心，要善于與人相處，要廉潔奉公;在隊伍安排上要貫徹專業(yè)化原則，盡量選用干過同類工程的隊伍，用熟手會使管理事半功倍;在初期投入上要統(tǒng)籌兼顧，一次到位，克服小農意識，糾正湊合、觀望心態(tài)，該投入的堅決及時投入。

　　根據(jù)項目實際建立完善的責任體系。制訂切合實際的管理獎罰措施，并堅決執(zhí)行，使項目上事事有人管，人人有事做，始終運行在有序、受控的軌道上。

　　自主創(chuàng)新，攻克難關

　　加強技術創(chuàng)新，在解決這一系列問題的過程中應該堅持以下原則：

　　一是自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新。土建技術很難引進，設計、施工單位一定要樹立創(chuàng)新的意識，我們的創(chuàng)新是一個不斷積累，不斷改進的過程，是一個由量變到質變的過程。項目管理培訓

　　二是借鑒、模仿。改進就是創(chuàng)新，不要總想發(fā)明創(chuàng)造，要在借鑒、模仿的基礎上，邊實踐邊改進，積少成多，推動技術進步。所謂創(chuàng)新，關鍵是要率先模仿。特別是對客運專線技術，要虛心學習國外成熟的技術和工藝，掌握客專試驗段的施工成果，在高起點上創(chuàng)新，少走彎路，不要一切從頭摸索，事倍功半，得不償失。在借鑒模仿過程中既要知其然，又要知其所以然。

　　三是從外部借腦。聘請路內外以及國際上的大師級專家指導我們攻克難關。專家不是萬能的，主要提供理論依據(jù)，幫助我們把關，具體實施方案要靠我們自己去思考、去制定、去完善。

　　四是從自身痛苦的經(jīng)驗中學習，總結教訓，不犯同類已經(jīng)犯過的技術錯誤。

　　五是從實際出發(fā)，把施工中的難題作為攻關的課題，先拿出預案，邊實踐邊修正邊分析因果，總結出帶規(guī)律性的東西。

　　六是加強協(xié)調，互相補充。各局集團公司要競合共贏，相互學習，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)全系統(tǒng)技術資源共享。