淺論基于動態(tài)目標(biāo)管理的項(xiàng)目進(jìn)度管理

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　　0、引言club

　　進(jìn)度是項(xiàng)目管理的三大要素之一,保證進(jìn)度是項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。由此,項(xiàng)目進(jìn)度管理在項(xiàng)目管理中就顯得尤其重要。國內(nèi)外項(xiàng)目管理文獻(xiàn)對項(xiàng)目進(jìn)度的管理知識以技術(shù)性操作手段的介紹為主,如甘特圖法、關(guān)鍵路徑法、計(jì)劃評審技術(shù)、圖表評審技術(shù)等。這些技術(shù)主要用于制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,而關(guān)于如何按照計(jì)劃進(jìn)行有效的項(xiàng)目進(jìn)度管理方面的理論較少。項(xiàng)目進(jìn)度管理跨越整個項(xiàng)目,涉及的因素相當(dāng)多,任何一個因素發(fā)生變化都可能影響項(xiàng)目進(jìn)度,因此管理工作較為復(fù)雜。本文欲在有效的實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,進(jìn)行高效的進(jìn)度管理方面進(jìn)行探索,為項(xiàng)目經(jīng)理提供理論參考。以下是對基于動態(tài)目標(biāo)管理的項(xiàng)目進(jìn)度管理理論的幾點(diǎn)探討。PgMp

　　1、目標(biāo)管理用于項(xiàng)目進(jìn)度管理的可行性分析bbs

　　目標(biāo)管理(Management by Objective,MBO),是美國紐約大學(xué)教授杜拉克(Peter·F·Drucker)創(chuàng)立的。杜拉克1909年生于維也納,在1939年發(fā)表了他的第一部著作《經(jīng)濟(jì)人的終結(jié)》之后,相繼出版了許多著作,目標(biāo)管理是在1954年的《管理實(shí)踐》一書中再次提出并加以系統(tǒng)論述。在以后的管理實(shí)踐中,目標(biāo)管理理論得到不斷完善和廣泛應(yīng)用。目標(biāo)管理的特點(diǎn)是目標(biāo)明確、層析清晰、具有系統(tǒng)性和整體性,融合了工作和人的因素,發(fā)揚(yáng)民主,把員工的意愿引入進(jìn)來,加上有效的績效考核激勵機(jī)制,可以有效地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。動態(tài)目標(biāo)管理是對目標(biāo)管理理論的發(fā)展,從理論和實(shí)踐上來看,在實(shí)施目標(biāo)管理過程中,開始就制定完備的目標(biāo)體系,并且這個目標(biāo)在以后的工作中一成不變,這是不可能的。因此對目標(biāo)管理增添時間因素,從而在管理過程中根據(jù)實(shí)際情況完善目標(biāo)體系,一些不容易定量的目標(biāo)定性化處理,制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn),形成滾動計(jì)劃,并在目標(biāo)考核中抓住關(guān)鍵因素,對目標(biāo)管理的不足之處進(jìn)行了改進(jìn),這對管理活動更有實(shí)際的指導(dǎo)意義。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　從項(xiàng)目本身的特點(diǎn)來看,項(xiàng)目典型特征是:一次性、獨(dú)特性、目標(biāo)明確性、組織的臨時性和開放性以及后果的不可挽回性。項(xiàng)目進(jìn)度管理目標(biāo)明確,就是按照合同要求在規(guī)定時間內(nèi)完成項(xiàng)目。而在項(xiàng)目實(shí)施過程中,影響進(jìn)度的因素是多種多樣的,例如資金、技術(shù)、物資、人力、環(huán)境等。并且很多因素是潛在的,或多或少的出現(xiàn)在項(xiàng)目實(shí)施過程中。因此,可以考慮使用動態(tài)目標(biāo)管理這一管理技術(shù);與傳統(tǒng)的管理方法相比,它的管理效果會更好。由于一般項(xiàng)目團(tuán)對是臨時性組織,使團(tuán)隊(duì)成員合作默契、高效地工作難度相當(dāng)大;項(xiàng)目涉及的因素多,這里或者那里出現(xiàn)問題,項(xiàng)目經(jīng)理都要出面去協(xié)調(diào)處理,這樣精力分散,管理效率低。而采用動態(tài)目標(biāo)管理技術(shù),項(xiàng)目經(jīng)理可以用科學(xué)的、現(xiàn)代化手段,將項(xiàng)目的全過程中每一項(xiàng)具體的活動置于實(shí)時控制當(dāng)中,全都納入動態(tài)目標(biāo)管理,進(jìn)行PDCA循環(huán);每一項(xiàng)活動,必須事先有計(jì)劃,事中有監(jiān)控,事后有檢查、考核、處理。在具體操作上,可借助相關(guān)的工程項(xiàng)目管理軟件.對進(jìn)度實(shí)施的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理,對進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行滾動式管理,根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度的實(shí)際情況,對進(jìn)度計(jì)劃定期進(jìn)行調(diào)整、更新,確保以相對優(yōu)化的進(jìn)度計(jì)劃指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度管理。要求全員參與,對項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行管理。PgMp

　　2、動態(tài)目標(biāo)管理在項(xiàng)目進(jìn)度管理中的應(yīng)用項(xiàng)目管理論壇

　　動態(tài)目標(biāo)管理實(shí)施的基本步驟是:①確定目標(biāo);②確定方針;③實(shí)施;④結(jié)果評價(jià)。確定目標(biāo)與確定方針可合而為一。實(shí)際執(zhí)行中,根據(jù)具體情況調(diào)整目標(biāo)或增加新目標(biāo),然后再進(jìn)入實(shí)施、結(jié)果評價(jià)。直至最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo),在項(xiàng)目進(jìn)度管理中就是項(xiàng)目最終完工。club

　　(1)項(xiàng)目進(jìn)度管理的動態(tài)目標(biāo)體系的制定及其實(shí)施。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　簡單地說,項(xiàng)目進(jìn)度管理的目標(biāo)就是確保項(xiàng)目在泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)文章

　　合同規(guī)定的工期內(nèi)完成合同規(guī)定的所有工作任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目合同簽定前,已經(jīng)掌握了項(xiàng)目的各方面情況,包括項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)、項(xiàng)目環(huán)境、技術(shù)難度、設(shè)計(jì)深度、施工進(jìn)度、各兄弟施工單位的配合度、技術(shù)水平能力及本單位的技術(shù)、資源能力;根據(jù)以往項(xiàng)目的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)及業(yè)主的需求,科學(xué)、合理地確定可行的項(xiàng)目進(jìn)度工期目標(biāo)。在工期目標(biāo)確定后,項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員通過開會或者其他方式進(jìn)行充分溝通,與項(xiàng)目成員之間進(jìn)行充分的信息交流、探討,由上而下和由下而上相結(jié)合,對工期目標(biāo)進(jìn)行分子項(xiàng)細(xì)化分目標(biāo),再將該目標(biāo)細(xì)分至具體各工序、工作的時間安排上,使各成員明晰自己的職責(zé)和目標(biāo),由此就形成實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。在項(xiàng)目運(yùn)作進(jìn)程中,應(yīng)嚴(yán)格按此進(jìn)度計(jì)劃要求進(jìn)行組織實(shí)施。只有各具體工作如期完成,才能使項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)文章

　　初次形成的目標(biāo)體系是依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃產(chǎn)生的。而在項(xiàng)目實(shí)施過程中,難免出現(xiàn)種種影響進(jìn)度的因素,可能使原來的某一個子目標(biāo)不能按計(jì)劃完整,就要根據(jù)實(shí)際情況及時地進(jìn)行偏差調(diào)整,重新進(jìn)行活動歷時估算,修改原定計(jì)劃(與發(fā)生偏差的子目標(biāo)的相關(guān)的部分),從而保證項(xiàng)目進(jìn)度不受影響或者影響降到最低。另外,業(yè)主也可能提出項(xiàng)目變更,就要從變更處定義新的活動(可能涉及到與其他活動協(xié)調(diào)),直至界定新的目標(biāo)并責(zé)任到人。以“目標(biāo)”來貫穿項(xiàng)目各成員的努力方向,從項(xiàng)目經(jīng)理到最基層主管都必須向著目標(biāo)而集中力量,只有當(dāng)每個人都有了自己的努力目標(biāo)后,才會自我控制,再通過各級主管的協(xié)調(diào),就可以確立上下一致的目標(biāo),使得全體員工為相同的目標(biāo)而努力,他們就會調(diào)整自己的行為來符合項(xiàng)目整體的需要,自我監(jiān)督、自我控制,這樣整個項(xiàng)目的運(yùn)作才會井井有條。從而項(xiàng)目經(jīng)理可以在管理中游刃有余,利用關(guān)鍵資源解決關(guān)鍵問題。www

　　(2)項(xiàng)目進(jìn)度管理中的績效管理。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　績效管理除了包括目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的績效評估,更重要的是還包括通過績效評估加強(qiáng)與員工的溝通,并對其工作過程進(jìn)行跟進(jìn)和指導(dǎo)。動態(tài)目標(biāo)管理關(guān)注結(jié)果,同樣關(guān)注過程,在過程中發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。動態(tài)目標(biāo)管理的績效評估依據(jù)的指標(biāo)與目標(biāo)管理績效評估指標(biāo)的區(qū)別在于,有些難以量化的指標(biāo)定性化,由“以事為本”轉(zhuǎn)為“以人為本”,更多關(guān)注人的因素,發(fā)揮人的主觀能動性,實(shí)現(xiàn)自我控制。由于項(xiàng)目管理本身具有的特點(diǎn),影響進(jìn)度的因素比較多,目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受影響程度比較大,根據(jù)項(xiàng)目本身情況制定相應(yīng)的績效評估指標(biāo)以及相應(yīng)的獎懲辦法,更有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目進(jìn)度管理的績效管理不僅要依據(jù)初次制訂的管理目標(biāo),還要根據(jù)后來實(shí)際情況看目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度,以及結(jié)合員工的個人努力程度等,綜合各主要因素進(jìn)行管理。日常評估、定期評估與總評估相結(jié)合,從而達(dá)到激勵的目的。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)文章

　　(3)需要注意的問題。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個臨時性、開放性組織,項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行動態(tài)目標(biāo)管理需要注意以下問題:①分工與合作的適度把握。目標(biāo)管理負(fù)面效應(yīng)是,員工過多關(guān)注個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),或多或少的會忽略團(tuán)隊(duì)意識,動態(tài)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)分工中的合作,團(tuán)隊(duì)各成員的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合,整合項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而把握好這個尺度有一定難度。②目標(biāo)的動態(tài)性管理。動態(tài)目標(biāo)管理特別強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的不確定性和動態(tài)性,這是因?yàn)橘Y源的稀缺性和人們對信息資源利用的有限性使得我們在實(shí)際工作中根本很難預(yù)測到目標(biāo)或計(jì)劃的應(yīng)該設(shè)置水平,因此只能設(shè)置一種可以隨各種因素的變化而自行調(diào)整的動態(tài)目標(biāo)。