項目綜合管理：健康IT項目的標志

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1、用戶的積極參與
　　盡管用戶參與整個項目的重要性說起來容易，但要確保用戶參與的主動性和有效性確是相當的困難，開發(fā)團隊的技術實力與用戶的商業(yè)需求之間往往存在矛盾，在這個大環(huán)境下，用戶常常抱怨的可能是：沒有討論他們關心的問題；沒有報告進度；沒有說明變更等等。在這種情況下，項目經理必須有效的控制交流暢通，否則容易造成用戶對項目開發(fā)團隊的不信任。需求管理方面的文獻都暗示，用戶交流的質量將最終決定項目中用戶參與的實效，這是對的，但在實際情況中，許多項目經理不希望用戶控制過多，但是至少還是需要確保用戶可以：
　　了解項目的范圍；
　　了解項目的目標；
　　了解項目的日程；
　　與項目團隊保持信任的關系；
　　與項目團隊一起深入理解并認同系統(tǒng)功能需求。
　　2、行政人員的支持
　　一個項目往往涉及各個部門甚至是多個子公司的合作，在此情況下，可能項目經理的行政職位已經不足以協調所有的項目必須資源了，此時需要一位行政人員的支持，他對各個部門有著行政管理職權，負責協調各個部門之間的資源分配。行政人員需要關注項目的進展動態(tài)，耐心傾聽項目經理的難處與需求，并給以支持。
　　3、精明能干經驗豐富的項目經理
　　項目管理在項目中扮演重要的角色，如果得以有效的執(zhí)行，則可以在項目團隊與用戶之間建立彼此信任。因此，項目經理不僅要做好一個經理，還必須具有領導氣質，有能力激勵員工，同時還要做一個好聽眾。有經驗的項目經理能夠及早意識到危險信號，并準備好迎接挑戰(zhàn)。如果項目發(fā)起人制定的目標過渡樂觀或不可實現，項目經理必須有足夠的能力和勇氣對這些目標提出質疑。太多的項目經理在項目發(fā)起人的壓力下屈服讓步，結果到最后后悔莫及。
　　4、勝任且敬業(yè)的員工
　　團隊中的人員必須擁有必要的技術能力，能夠完成分配給他們的任務，項目不是一個慈善團體，也不是一個訓練基地，因此要盡量獲取所需的最佳人選。此外，每個員工都是一個普通的人，那些可以勝任且有敬業(yè)精神的個人能夠在項目中一直保持良好的工作狀態(tài)是不切實際的，因此培訓、個人發(fā)展機會、獎金、升職以及工資評定都是激勵的方法，明智的領導者決不會吝惜使用這些方法的。
　　5、明確的商業(yè)目標和需求
　　明確的商業(yè)目標和需求是項目完成的標準，每個人都知道在做什么，要做到什么程度，才可以滿足這個目標，當然也包括用戶。開發(fā)團隊與用戶必須有達成一致的需求，當然在開發(fā)過程中，用戶或開發(fā)團隊都有可能提出需求變更請求，這很正常。但是必須通報影響分析，如果雙方都可以介紹需求變更所產生的影響，那么可以按照變更流程進行變更?？傊陧椖康娜魏坞A段都應該有一個非常明確的功能需求列表，這個列表示供求雙方達成一致的，開發(fā)的目標就是滿足這些需求，切勿添加任何需求之外的功能。
　　6、合理的計劃
　　合理的計劃是項目成功的一半。首先，合理的計劃必須包含合理的資源分配，一般來說，對于設備能有80%可用，而對于開發(fā)人員來說50-80%可用，也就是說任何設備或人員不可能100%投身于某個項目。對于架構師、DBA、硬件設備管理員等技術核心角色的項目使用率更低，能有20-40%就很不錯了。切不可在計劃中假設這些資源可以100%屬于某個項目。其次，合理的計劃還必須考慮風險并為風險設定應急方案，風險預測得能力依賴于經驗，在計劃階段要盡量組織有相關業(yè)務經驗的人員預測各種風險，同時為每個風險制定應急方案。一旦風險變?yōu)楝F實，不至于嚴重影響大局。最后，計劃制定出來以后，還要實時跟蹤，在必要時作出修改，不能讓計劃放到那里，計劃是計劃，實際是實際。脫離實際的計劃等于沒有計劃。
　　7、小里程碑
　　如果項目周期比較長，一定要制定小里程碑。項目一旦開始，項目經理和開發(fā)團隊就容易投入的具體的工作當中，從而忽略了整體的進度。此時，如果有小里程碑，它可以提醒項目經理或ProjectLeader當前正在做什么，與當前目標還有多遠。讓項目一步一個腳印踏實的走下去，不至于到后期突然發(fā)現每個模塊還都沒做好，搓手不及?？荚嚧缶庉嬚?