《項目管理與招標采購》：三峽工程管理

    [摘要]三峽工程規(guī)模宏大，技術難度高，工期長，工程建設管理涉及面廣，其管理本身就是一個龐大的系統(tǒng)工程。工程建設管理參照FIDIC，合同管理模式，按照社會主義市場經(jīng)濟體制的要求，以質量、進度、投資管理為重點，以合同為紐帶，通過采取各種有效措施和手段，保證了工程建設順利進行，收到了較好的管理成效。

    一、概述

    舉世矚目的三峽工程具有工程量大、施工強度高、技術復雜、工期長等特點。工程建設伊始，即引入了以項目法人負責制為中心的招標承包制、工程建設監(jiān)理制和合同管理制等機制，形成了符合三峽工程特點的建設管理體系。

    三峽工程建設按照逐步與國際接軌的原則組織實施，通過競爭性招標，“公平、公開、公正”地選擇國內外優(yōu)秀承包商參與工程施工，公開選聘資質和信譽較高的監(jiān)理單位進行工程監(jiān)理，公正合理地解決合同執(zhí)行過程中發(fā)生的問題。三峽工程在吸取魯布格、二灘、小浪底等世行貸款項目管理經(jīng)驗的基礎上，根據(jù)我國的國情，形成了既以FIDIC合同管理為基礎，又符合我國現(xiàn)階段發(fā)展水平，在諸多方面具有特色的管理模式。多年來的實踐表明，三峽工程管理成效明顯，工程建設質量、進度、投資得到了有效控制，工程施工進展較為順利，可以確保2003年通航發(fā)電目標的實現(xiàn)。

    二、三峽工程管理體系

    為了保證三峽工程的順利實施，國務院成立了三峽工程建設委員會（以下簡稱“三建委”），作為三峽工程的最高決策機構，三建委下設辦公室作為日常辦事機構，同時成立了中國長江三峽工程開發(fā)總公司和三峽工程移民局，分別負責工程建設和移民工作。

    中國長江三峽工程開發(fā)總公司作為三峽工程的項目法人，全面負責三峽樞紐工程的建設和運行管理?？偣鞠略O工程建設部，全面負責工地現(xiàn)場的工程施工、組織協(xié)調和管理。工程建設部下設若干項目部，實行項目法管理，分別負責相應合同項目的組織、協(xié)調和管理。

    三峽工程通過多年來的實踐，形成了三峽總公司一工程建設部一項目部為主干的管理體系。通過對項目法人職責和權利的進一步細化，在工程施工過程中，實行以項目部為最基本管理單元的項目法管理，體現(xiàn)了“精減、高效”的原則，三峽工程項目法人組織管理機構如下框圖所示：

    三、三峽工程管理的重點及主要管理措施

    三峽工程以合同為紐帶，以項目部為基本管理單元實行項目法管理，其重點是對合同進行管理，加強對工程質量、進度、投資的有效控制，因而工程質量、進度、投資的控制與管理是貫穿整個合同管理活動的三個重要方面。

    （一）在質量管理方面，采取了如下質量保證和控制措施。

    1.建立和完善質量保證體系，落實質量責任制；

    2.制訂統(tǒng)一的三峽工程質量標準；

    3.依靠科技進步，提高工程質量；

    4.加大過程控制力度，嚴把施工質量關；

    5.以必要的經(jīng)濟手段調動參建人員積極性。

    （二）三峽工程采用的進度控制措施包括：

    1.制訂統(tǒng)一的工程進度編制辦法，以規(guī)范進度計劃的編制工作；

    2.編制指導性或目標性的年、季度進度計劃，以協(xié)調各項目施工進度；

    3.建立嚴格的進度會商和審批制度；

    4.對進度計劃完成情況進行考核，采取相應的經(jīng)濟措施；

    5.跟蹤關鍵項目，及時調整偏差，確?？偰繕说膶崿F(xiàn)。

    （三）投資控制是一個難點，三峽工程采取了如下控制措施：

    1.靜態(tài)投資控制。根據(jù)批準的初步設計概算，按照“總量控制、合理調整”的原則，編制業(yè)主執(zhí)行概算，作為工程項目招標和工程實施過程中的控制目標。

    2.動態(tài)投資管理。委托中介機構進行分年度價差測算，報經(jīng)三建委批準后，向相關合同單位支付價差款；通過優(yōu)選籌資方式與金融品種，降低籌資成本。

    3.項目實施控制價。按照項目法管理模式，根據(jù)各項目部負責管理的合同項目，編制項目實施控制價，由項目部在實施控制價內根據(jù)工程實際情況對工程投資進行控制和作適當調整，以保證工程在順利實施的同時，確保工程投資不突破執(zhí)行概算額度。

    4.引入招標競爭機制，合理分標，降低工程成本。

    5.分年度對工程風險進行分析預測，采取相應對策，以保證工程投資得到有效控制。

    6.優(yōu)化設計、降低造價。

    四、三峽工程管理與FIDIC合同管理的異同

    如前所述，三峽工程一開始即引入了合同管理機制，而且在工程實踐中，以合同為紐帶，規(guī)范各方的行為，明確各方的職責，可以說，三峽工程是一個按市場經(jīng)濟模式組織施工，采用基本上與國際通用管理模式接軌的管理模式進行管理的巨型工程。

    三峽工程的管理模式與FIDIC所闡述的管理模式相比，很多相同之處；

    1.采用了工程建設監(jiān)理制。工程建設監(jiān)理制是我國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型中參照國際成功經(jīng)驗，針對我國現(xiàn)狀而建立的一種管理體制。三峽工程由監(jiān)理工程師代表業(yè)主進行施工現(xiàn)場管理，賦予了相應的權力和義務，同時為了加大項目管理力度，項目部管理人員在現(xiàn)場與監(jiān)理工程師密切配合。

    2.三峽工程所有項目均實行招標，擇優(yōu)選擇施工承包商，簽訂相應的施工承包合同，在整個施工過程中以合同為依據(jù)處理有關問題。

    3.雖然采用的合同文本格式與FIDIC合同文本格式有所區(qū)別，但基本上涵蓋了其全部內容。

    4.三峽工程項目從立項、招標、實施、驗收交接等過程已形成了一套完整的規(guī)范程序。

    三峽工程根據(jù)自身特點，結合我國國情，在某些方面采取了一些更為靈活的作法：

    1.雖然建立了索賠、理賠機制，但限于整體管理水平和我國目前的實際，承包商更愿意以補償?shù)拿x代替索賠，因此很多屬于索賠的內容以補償?shù)男问降靡詤f(xié)商解決。

    2.在監(jiān)理工程師授權方面，工程變更、索賠僅限于一般性變更、索賠，工程重大變更、索賠則是監(jiān)理、合同業(yè)主及承包商共同協(xié)商研究解決。

    3.采用了相應的激勵機制，以達到控制工程質量、進度之目的，而對承包商造成的質量問題及工期延誤，則根據(jù)我國國情采取了較為寬容的處理。

    五、結束語

    隨著三峽工程的進展，三峽工程管理體系日臻完善，在以項目法人為核心的組織管理下，工程建設進展順利，工程質量總體良好，滿足了設計要求；工程進度符合初步設計總進度要求；投資控制在概算范圍內，并略有節(jié)余。三峽工程正朝著“零質量事故、零安全事故”的管理目標邁進。我們相信，在參建各方的共同努力下，一定能夠實現(xiàn)2003年通航發(fā)電的控制目標。