經(jīng)理們拿什么留住“80”后

在萬科，做事情似乎可以不用擔(dān)心“撈過界”，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的標準只有一個，那就是對公司的利益是否有益，對公司有利的就可以繼續(xù)，否則就停止。
　　“大雁行動”：提供持續(xù)成長的空間
　　——對于大多數(shù)的80后而言，當(dāng)一個平臺無法滿足他們不斷成長的需求時，往往會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應(yīng)對方法：幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，進行系統(tǒng)培養(yǎng)。
　　在11月底舉行的中國管理學(xué)院評獎創(chuàng)新論壇上，萬科集團人力資源總監(jiān)付凱講了一個故事，有一次他在莫扎特的故鄉(xiāng)奧地利參觀莫扎特的銅像時，正好碰到男高音歌唱家李雙江帶了一大幫同學(xué)去參觀。李雙江問他的學(xué)生：想成為莫扎特這樣的大師嗎？學(xué)生們很激動說想。李雙江說，我不得不告訴你們，成為莫扎特這樣的大師很難，但只要以此為目標，經(jīng)過努力的訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，你們都可以成為一流的音樂家。
　　“對于萬科來講，我們也是秉承這樣的道理，我們也許培養(yǎng)不出像杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨這樣的人，但只要經(jīng)過認真的、有系統(tǒng)性的培養(yǎng)，給他們廣闊地發(fā)展空間，并幫助他們?nèi)崿F(xiàn)，萬科一定會培養(yǎng)出來很多稱職的、合格的房地產(chǎn)優(yōu)秀經(jīng)理人。”付凱稱。
　　當(dāng)一個平臺無法滿足他不斷成長的需求時，大多數(shù)的80后會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應(yīng)對方法：幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，進行系統(tǒng)地培養(yǎng)。
　　“部門經(jīng)理會給我們提建議進行長期和短期的職業(yè)規(guī)劃，幫我們分析如何更好地發(fā)展。”部門經(jīng)理給蘇卉的建議，是成為一個專業(yè)的資深投資經(jīng)理，這與她的目標也正好吻合。
　　據(jù)介紹，根據(jù)業(yè)績、測評結(jié)果，新員工中表現(xiàn)出色、業(yè)績優(yōu)秀的人，可以進入“大雁行動”的培訓(xùn)計劃，作為后輩梯隊人群來儲備。這群人被稱為“大雁”，他們可能是專業(yè)方面的好手，或是有發(fā)展?jié)撡|(zhì)、有能力的人。
　　如果能力達到要求又有崗位空缺的話，公司就會從“大雁”中挑選合適的人培養(yǎng)為新經(jīng)理，對他們進行一個星期培訓(xùn)后上崗。培訓(xùn)內(nèi)容與團隊的溝通技巧、團隊的領(lǐng)導(dǎo)等相關(guān)，幫助他們進行角色轉(zhuǎn)變。在新經(jīng)理工作兩三年后，萬科會將他們集中在總部再一次培訓(xùn)，培養(yǎng)成資深經(jīng)理，培訓(xùn)時間變?yōu)橐荒?，?nèi)容也更為豐富。伴著這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃，在不同的階段接受相應(yīng)的訓(xùn)練與指導(dǎo)，讓員工覺得“不是被掏空，而是不斷地給自己打氣”，從而提升自己的價值。
　　實際上，萬科的規(guī)模擴張，也為員工提供了專業(yè)線、管理線兩種不同的發(fā)展通道，讓員工根據(jù)自己的能力和特長進行選擇。
　　不難看出，萬科強調(diào)個人的學(xué)習(xí)成長，他們愿意把機會給年輕人，也愿意為年輕人的發(fā)展付學(xué)費。
　　據(jù)統(tǒng)計，萬科員工人均年培訓(xùn)時數(shù)接近60小時。從補習(xí)基礎(chǔ)知識到全面的經(jīng)營管理和專業(yè)培訓(xùn)，從內(nèi)部學(xué)習(xí)到內(nèi)外兼?zhèn)涞亩喾N培訓(xùn)手段，從單方面灌輸?shù)接杏媱澋娜瞬盘蓐犈囵B(yǎng)，萬科培訓(xùn)已經(jīng)成為內(nèi)部管理的關(guān)鍵組成部分，也成為員工持續(xù)成長的動力。萬科集團執(zhí)行副總裁、深圳區(qū)域總經(jīng)理徐洪舸曾算過，在萬科工作的這些年，公司為培訓(xùn)所付的學(xué)費已經(jīng)上億元。
　　12種溝通渠道：不同渠道表達，尊重每個人的意見
　　——萬科公平公正的環(huán)境、純粹簡單的人際關(guān)系，正是80后所向往的企業(yè)環(huán)境與人際氛圍。
　　“校長你看我們該怎么辦？我現(xiàn)在談戀愛了，也想過要結(jié)婚，你說我該怎么辦？”楊彥現(xiàn)在常常會聽到這樣的問題。員工在工作中產(chǎn)生感情變成男女朋友甚至談婚論嫁，這種現(xiàn)象在萬科越來越多。
　　他們的憂慮，源于萬科從創(chuàng)立開始就堅持“親屬回避”的原則。萬科規(guī)定，員工入職時要如實申報在公司內(nèi)是否有親朋好友，如果有，是誰要說清楚；公司也不提倡夫婦雙方同時在萬科工作。一旦他們結(jié)婚，便意味著可能會把他們調(diào)離到不同的子公司或者不同的城市，意味著他們要分隔兩地，或者有人得離開萬科。
　　當(dāng)初王石提出這一原則，主要考慮的是要避免傳統(tǒng)企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜所帶來的管理問題，給員工提供公平競爭的機會，讓他們憑自身的能力來獲得沒有天花板的上升空間，而不是靠裙帶關(guān)系。
　　盡管楊彥也感到無奈，因為這樣的政策可能會犧牲一些很優(yōu)秀的人進入萬科，但從整個組織大規(guī)則來說，正是它使得萬科公平公正的環(huán)境、純粹簡單的人際關(guān)系得以維系，而這也正是80后所向往的企業(yè)環(huán)境與人際氛圍。
　　為維持這一公平透明的平臺，萬科還向外企學(xué)習(xí)，建立了以績效為導(dǎo)向的競爭機制。