從才能的三種狀態(tài)看績效管理

促進員工績效提升作為人力資源管理工作的重中之重向來為組織關注有加，然而大家對績效管理的認識卻往往存在“以考代管”、“重個人輕團隊”、“以偏概全”等諸多誤區(qū)，其實，要想改進員工的績效，無論采用何種手段，都離不開績效產(chǎn)生的根源——才能，因此，本文將從才能的存在形式、表現(xiàn)狀態(tài)及轉化方法三方面來探討才能的界定對于績效管理的啟發(fā)意義，并以此為基礎構建績效管理新系統(tǒng)。
　　解讀才能的三種狀態(tài)
　　“能力”也叫做“才能”，這個詞在日常社會活動中應用很廣泛，比如社交能力、組織能力、執(zhí)政能力等等，那么到底怎么定義能力呢?綜合來說，能力是人完成某種活動所必備的個性心理特征，是人們表現(xiàn)出來的解決問題的可能性程度，是完成任務或達到目標的必備條件，不管是天賦、技能，還是修養(yǎng)，從整體上來講都屬于能力的范疇。人的能力與其個人績效密不可分，它直接影響活動的效率和效果，是活動順利完成最重要的內(nèi)在因素。而一個組織要想有效實施績效管理，其最基本的任務就是評價人的才能，以及想方設法創(chuàng)造和諧的組織氛圍，使員工的才能得以最大程度的發(fā)揮。
　　人的才能在社會實踐中可以分為三種存在形態(tài)：一是“持有態(tài)”，指人本身所具有的才能;二是“表現(xiàn)態(tài)”，即人在社會實踐中發(fā)揮自身所持有才能的狀況，也可稱之為發(fā)揮態(tài);最后是“轉化態(tài)”，是指通過人的表現(xiàn)或發(fā)揮，把其才能轉化成工作實績的程度。
　　才能三態(tài)論明確界定了才能在不同狀態(tài)下的不同表象載體。才能的“持有態(tài)”是指人內(nèi)在的能力素質(zhì)，以智力和性格作為其表象載體：“表現(xiàn)態(tài)”是指人在社會實踐中表現(xiàn)或發(fā)揮出來的能力素質(zhì)，其表象載體是人的行為：“轉化態(tài)”是指人發(fā)揮出的能力素質(zhì)所轉化的狀況，工作結果或業(yè)績是其表象載體。
　　才能可以通過心理測評、觀察、比較等手段進行評價，并可通過其轉化成的工作結果或業(yè)績進行驗證。
　　可見，才能三態(tài)論從三個不同的層面揭示了人的才能、智力和性格，工作中的行為和工作實績，以及才能評價方法之間的關系。
　　績效管理新啟示
　　一個人的品德，決定了其能力的習得與發(fā)揮;能力又決定了他在社會活動中的行為程度;同時品德又決定了人的行為方向和選擇傾向。因此，能力和品德一起，決定著人的行為和工作業(yè)績。能力是產(chǎn)生績效的直接動因，而品德則是通過影響能力而最終影響績效的間接因素。一個組織的績效產(chǎn)生于組織中每個崗位的員工，產(chǎn)生于這些員工組成的團隊，因此組織的績效最終受組織中個體(員工)能力發(fā)揮與轉化的影響。才能三態(tài)論給績效管理會帶來如下啟示：
　　啟示一：績效管理要從招聘抓起
　　很多組織只關心企業(yè)的直接經(jīng)濟效益，在這樣的組織中所謂的績效管理就是不擇手段提高員工的個體績效，以達到組織的整體績效目標。
　　但從才能三態(tài)論來看，工作業(yè)績僅是才能的轉化狀態(tài)，能力的持有態(tài)和表現(xiàn)態(tài)也需要有效管理和評價。由于才能的持有態(tài)、表現(xiàn)態(tài)和轉化態(tài)是三種遞進關系的整體，因此，若不具備一定的基本能力素質(zhì)(持有態(tài))，是不會有符合組織要求的行為和表現(xiàn)(表現(xiàn)態(tài))的，更不會產(chǎn)生組織所期望的績效(轉化態(tài))的。反過來，要想獲得預期的績效，必須要求員工有符合組織期望的行為和態(tài)度;要想員工有良好的行為表現(xiàn)，則必須招聘到具備符合組織工作要求的基本能力和素質(zhì)的員工。

　　因此，績效管理應從招聘抓起，應該把那些具備與崗位要求相匹配的能力(包括性格)的人才招進組織，這是產(chǎn)生高績效的根本保證，也是績效管理工作的源頭。
　　啟示二：績效管理是系統(tǒng)工程
　　提高績效是每一個組織所追求的目標，目前很多組織都推行績效管理，但究竟什么是績效管理?在實際工作中這仍然是一個很不確切的概念，最大的問題是把績效管理簡單地等同于績效考核。
　　才能的三種狀態(tài)表明才能在不同的階段有不同的表象載體，通過采取適合相應表象載體的評價方法，就能夠最有效地評價不同狀態(tài)下的才能。但是否組織雇用了經(jīng)測試已經(jīng)具備組織所需才能的人才，就一定能帶來經(jīng)濟效益呢?答案卻不能確定。因為，內(nèi)在的才能是取得效益的必要條件，但不是充分條件。比如，人們發(fā)現(xiàn)，具備高學歷的人未必就意味著在今后的工作中有較高的能力水平，被認定高能力的人未必有很好的行為表現(xiàn)，等等，這屬于“高分低能”;人們也發(fā)現(xiàn)，有些人本身具備了一定的能力，實際工作中也兢兢業(yè)業(yè)，加班加點，但卻沒有好的業(yè)績，這屬于“出力不出活”。那么，該怎樣解決這種“高分低能”或“出力不出活”的問題呢?
　　首先組織必須更加關注具備才能的人在實際工作中的具體表現(xiàn)，并采取相應的有效手段，及時對人才能力的發(fā)揮狀態(tài)進行調(diào)控，幫助員工將才能最大程度地轉化為工作業(yè)績。這才是績效管理的核心內(nèi)容。
　　其次，績效管理的重點在于改善員工的行為。在組織里，每個工作崗位的人都有責任、有義務按照標準把工作完成，而且對員工工作行為的評價結果要及時反饋給員工，將其行為表現(xiàn)對照檢查組織績效的需要，鼓勵、保持和強化那些符合組織需要、提高組織績效的行為。
　　所以，從才能的三種狀態(tài)來看，績效管理是一種戰(zhàn)略的整合方法，通過改善組織中團隊和個人的績效，開發(fā)團隊和個人的能力，使組織獲取成功?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)，就是以績效來衡量工作，以結果來檢驗過程。因此，績效管理是一個系統(tǒng)工程。
　　構建PDCA績效管理新系統(tǒng)
　　績效管理循環(huán)與才能三態(tài)論
　　由于績效管理是一個系統(tǒng)工程，所以組織中的績效管理應以有效鑒別已受雇于組織的員工的能力狀態(tài)，并將不同的能力充分發(fā)揮、有效轉化成工作業(yè)績等內(nèi)容作為新的管理重點。
　　任何系統(tǒng)的存在，都有其背后的邏輯性。管理學中最能表達清楚這種邏輯關系的是著名的“戴明環(huán)”(PDCA循環(huán))，即：P- 計劃→D-執(zhí)行→C-檢查→A-調(diào)整→P′-新的計劃(又一個新循環(huán)開始)。如圖2所示。同樣的，績效管理也有一個PDCA 的循環(huán)過程。
　　P：績效計劃(建立目標體系)
　　D：績效輔導(過程控制、教導對談)
　　C：績效評估(業(yè)績評價、行為表現(xiàn)評價)
　　A：績效總結(溝通與反饋、調(diào)整計劃)
　　由于傳統(tǒng)意義上的績效考核局限于績效評估這一環(huán)節(jié)，但從才能三態(tài)論來看，人的才能最終要表現(xiàn)為他的工作業(yè)績才能給企業(yè)帶來更高的績效，因此，績效管理循環(huán)與才能三態(tài)論的關系可用表1來表示。
　　避免進入績效管理的三個誤區(qū)
　　● 誤區(qū)一：以考核代替管理
　　從才能三態(tài)論來看，績效與人的才能三態(tài)息息相關。人的能力素質(zhì)和行為表現(xiàn)及工作業(yè)績要受環(huán)境的影響，且影響是復雜的。因此，在績效管理的實際操作中不能用一種或幾種簡單的考核方法來評價一個人的績效，更不能以考核代替管理，而應采取過程評價和結果評價等綜合性的手段來系統(tǒng)地構建組織的績效管理體系。因為從績效管理循環(huán)來看，績效考核僅為績效管理的一個環(huán)節(jié)而已，績效計劃、績效輔導、績效總結等每個環(huán)節(jié)都不能少。
　　可惜的是，很多企業(yè)在績效管理實際工作中，只看見目標的制訂與考核，多數(shù)忽略了對員工的輔導、溝通和反饋面談，常常不管員工的能力如何，不管員工接受不接受，僅從組織利益出發(fā)，強行制訂績效目標，過程中發(fā)生問題后對員工也是聽之任之，專等秋后算賬，并將圍繞工資獎金的獎罰作為績效管理的唯一出口。事實證明，這種以考代管的做法，并沒有取得預期效果，因此也讓績效管理成為管理中的“雞肋”。如果員工沒有好的心態(tài)，不知道如何去做才能更好地出成果，或者出了成果自己也不知道，這種情況下，即使員工有再高的技能，也不會產(chǎn)生很高的績效。這也是目前單純的績效考核不能有效地提高績效的原因所在，也是以考核代管理的危害所在。
　　● 誤區(qū)二：以點代面，以偏概全
　　單看組織的績效考核這個環(huán)節(jié)，有些企業(yè)常常出現(xiàn)只關注結果，或只關注行為表現(xiàn)的問題，甚至有些企業(yè)拿人事考核、紀律考核代替績效考核，只憑年終總結或有無違反組織規(guī)定來評價員工，以點代面，以偏概全。
　　從經(jīng)濟學的角度看，一個組織雇用員工，只是租賃了他的能力素質(zhì)，是一種投資。而每一個組織也都會希望其投入得到最大的回報，需要有一個好的業(yè)績和效益。以“業(yè)績定結果”，以“結果論英雄”，這本身無可厚非，但工作業(yè)績要受員工的能力發(fā)揮狀態(tài)所左右，只有員工的行為符合組織的期望和規(guī)范要求，才能將其能力轉化為組織績效。因此，實行績效管理，不僅要考量員工工作業(yè)績和成果，還要考察其行為過程表現(xiàn)，最佳的方法就是將過程管理與結果考核相結合。常見的組合方案有以下兩種：
　　一是按照一定的周期(如月、季、年)制訂績效目標，進行業(yè)績評價。業(yè)績評價分兩層，一是團隊業(yè)績，一是個人業(yè)績?？冃繕瞬捎闷胶庥浄挚ǚ椒?，既考慮組織的財務指標和市場指標，確保組織的成長空間，也制訂內(nèi)部業(yè)務流程改善指標和員工成長指標，確保組織可持續(xù)發(fā)展。
　　二是根據(jù)一定時期(如一年)內(nèi)員工的才能發(fā)揮與轉化程度，也就是業(yè)績評價和行為表現(xiàn)評價的結果，對員工的崗位勝任力進行評定，并以此作為員工晉升、晉級和培訓的依據(jù)。通過對員工技能培訓，提高員工的能力素質(zhì)，促進員工提高工作績效，進而為組織帶來更好的效益，實現(xiàn)績效管理的最終目的。
　　● 誤區(qū)三：重個人、輕團隊
　　有些組織在設計績效管理時，對員工個人的績效考核比較重視，績效管理的工作重心也集中在對員工的薪酬、晉升與晉級直接與個人績效的匹配上;在考核結果應用中往往忽視了對部門或團隊業(yè)績評價的管理，甚至把部門或團隊負責人的績效考核結果當作部門或團隊的考核結果。認為，只要員工把自己的工作做好，就應該有好的回報，團隊業(yè)績是領導的問題。這種觀點表面上看很有道理，但卻經(jīng)不起仔細推敲。隨著大工業(yè)的深入發(fā)展，個人的業(yè)績受團隊和環(huán)境的影響也越來越大，如果績效考核只重個人，則會導致組織中的員工各自為政，不服從大局等問題。而且，如今的社會不是僅靠個人的能力和勇氣，單打獨斗就能取得成功的，還需要團隊的協(xié)作與支持才能取得好的業(yè)績。
　　因此，將團隊業(yè)績與個人業(yè)績相結合，是績效管理發(fā)展的新趨勢。首先，團隊業(yè)績評價可以做到考核公正和公開，將考核的重點轉移到團隊上來，消除考核者對員工個人的好惡影響，降低“不愿得罪人”等傳統(tǒng)思想造成的評價誤差;其次，針對團隊的績效考核溝通和調(diào)整，還有利于營造和諧的團隊氛圍，提高員工的團隊意識，便于員工個人才能的充分發(fā)揮，從而產(chǎn)生較高的整體績效。
　　盡管績效管理是人力資源管理中最難，也是最亂的一環(huán)，但才能三態(tài)論則可理清“高分低能”、“出工不出力”、“出力不出活” 等影響績效的管理困惑，再通過建立以PDCA循環(huán)為工具的績效管理系統(tǒng)，并在實際工作中更好地處理團隊績效與個人績效(尤其是團隊負責人的績效)、工作業(yè)績與行為表現(xiàn)、內(nèi)在的能力素質(zhì)與績效、相對評價(人員比較)與絕對評價(工作達成度)、紀律考核與績效評估等許多影響績效管理效率的關系，則一個組織的績效提升將會水到渠成。

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