企業(yè)如何面對人才流失

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困擾當前企業(yè)的一大難題就是人才流失，尤其是高新技術企業(yè)對人才的依賴性越來越強，人才流失對企業(yè)造成的困擾也就越大。有的企業(yè)在招聘員工的時候甚至打出了“只招有用人才，不要高級人才”的口號，但這并不能制止人才的流失。并且流失的情況往往是單位的熟練工作人員，在別人的帶動下，集體出走或是在一部分人的帶動下，分批從企業(yè)離開。這一點就很像我們經常所說的“多米諾骨牌效應”，主要表現為以下幾種。

一是拿了戶口就跳槽。

有許多大學的畢業(yè)生在畢業(yè)應聘的時候往往不選擇單位的好壞，而是看準了企業(yè)所在的城市，其目的是在目標城市先落下腳，然后再求工作上的發(fā)展，一方面這是由于我國的戶籍制度不完善帶來的社會現象，另一方面也體現了這些人對自身發(fā)展缺乏長遠的考慮，還有的人不是為了戶口，而是為了獲得人才市場的準入文憑，如注冊會計師、碩士學位等。

二是身在曹營心在漢。
　　
有些人雖然有自己的工作，但一直認為在所在的單位里面沒有歸屬感或認同感，與企業(yè)的文化也很難融合，即使經過了很長時間，也不能適應工作的環(huán)境。前幾年我們新來的一個大學生，單位給予他的待遇應該是很好的，還讓他在各個基層單位實習，可是，單位發(fā)放的各種福利他都送人，單位搞的各種競聘也不參加，一心只想著考研。這樣的人雖然在單位工作，心卻早已經不屬于這個單位，不時的在找更如意的單位，一旦找到了如意郎君，就會轉身下嫁。

三是這山望著那山高。

無論一個人在什么樣的環(huán)境中，如果時間長了就會產生厭煩的情緒，而相對于其它企業(yè)，在沒有進去之前，往往看到的盡是優(yōu)點，而沒有看到這些企業(yè)固有的缺點，即使企業(yè)給予了充分的重視與報酬，但還是想到新的環(huán)境下發(fā)展，而當這一思想根深締固的時候，就很難留住這些人的腳步了。很多企業(yè)也存在著圍城現象，外面的人總想進來，可進到企業(yè)的人，又有很多認為自身的能力沒有得到充分發(fā)揮。

四是難敵橄欖枝的誘惑。

有些企業(yè)為了招到急需的人才，采取挖墻角的策略，由本企業(yè)的老總或是委托獵頭公司四處挖人，尤其是與自己有競爭關系的公司，現在國內的獵頭公司已經走出了發(fā)展期，正在走向成熟，對各行業(yè)的高級人才有了比較詳細的了解，并且對這些人定期進行回訪，一到有需要的時候，他們就會在委托方的授意下采取挖人策略，由于他們有著較專業(yè)的人力資源服務方法與豐富的經驗，一些高級人才往往就成了這些獵頭的超級利潤源泉。研究這些高級人才的流失對于企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展有著極其重要的意義，如果企業(yè)沒有足夠的人才儲備，就不能保證人力資源的連續(xù)性，更不用說提高企業(yè)的核心競爭力，所以在企業(yè)的人力資源管理中要采取積極的人力資源策略，防止骨牌效應的出現。

解決這一問題的指導思想是以充分滿足雇員及相關群體的需要為基礎來做好人力資源管理工作，當今的經營環(huán)境中取得成功的關鍵是，要在滿足投資者需要的同時，還要注重滿足其它利益相關群體——其中包括顧客、雇員以及社區(qū)的需要。對于企業(yè)來說，通過滿足員工的需要來達到自己的財務目標確實是一個挑戰(zhàn)，成功的企業(yè)往往都是通過人力資源管理實踐來對雇員進行有效的激勵和提供適當的報酬，從而得以生產出高質量的產品或提供高質量的服務?？傮w來說，做好這一工作有以下幾個主要方法：

一是要采取彈性報酬策略。
　　
一種較新的理論認為，企業(yè)除了銷售目標以外，公司還需要新的核心價值觀，強調新的價值觀包括顧客滿意度、個人的尊嚴以及滿足股東的價值需要等，部分企業(yè)正在做這個方面的嘗試，主要是以優(yōu)質服務為導向的企業(yè)價值的實現，這就要人力資源部門根據需要創(chuàng)建新的報酬和福利計劃，其原則是“報酬與資源原則”，其目的是節(jié)約現金、降低固定成本、為雇員提供選擇的靈活性、鼓勵雇員持股計劃等。這借鑒了經濟學中的需求多樣性理論，同時又切合馬斯洛的需求層次理論。“報酬”與雇員從良好的工作績效中所獲得的酬勞有關，而“資源”與雇員的儲蓄與投資機會有關，“報酬和資源”則與企業(yè)的績效有關，這個方法的好處是增加了員工的自主權，使他們有了更大的選擇余地，這種彈性報酬策略可以有效提高員工的滿意度和忠誠度。

二要管好員工領袖。

企業(yè)內部的非正式群體造就了員工領袖，而這些員工領袖在企業(yè)內部的作用往往超過行政的領導，管理好員工領袖也就等于管理好了員工的一半?，F代企業(yè)的組織也在朝著這個方向發(fā)展，企業(yè)內部原有的分工越來越模糊，組織越來越扁平，很多的任務或授權是通過團隊來完成的，在團隊的合作中，團隊的領袖對其它人員的影響要超過其部門的行政領導，按照80—20原則，把握了這一點就抓住了起決定性的少數。

三是開展人力資源戰(zhàn)略管理。

開展人力資源戰(zhàn)略管理，這里面有兩個問題，一個是人力資源的戰(zhàn)略管理，二是戰(zhàn)略人才的管理，從人力資源的戰(zhàn)略上來說應注重：薪酬制度、選拔制度、員工態(tài)度監(jiān)測、創(chuàng)建學習型組織、激勵與懲戒制度、評價體系建立、人力資源儲備等等，過去某些企業(yè)不注重人才的戰(zhàn)略管理，片面強調減員增效，實質上體現了觀念上的差異——就是不能因一時之需而隨意改變人力資源戰(zhàn)略，在某航空公司的改革中，將原來主管檔案的人員由九人減少到一人，上級領導認為改革取得了成功，但當一個事故發(fā)生之后，想要從眾多的檔案中調齊相關的資料都做不到，這時再想找回流失的人員已是悔之晚矣。在一個時期，我國一些企業(yè)大力推廣提前離退休，很多40到50多歲的工作骨干選擇了提前退休，因為這些人二次就業(yè)的機會很多，而企業(yè)卻因此而喪失了工作的主力。

四是做好人才的發(fā)展顧問。

人力資源的發(fā)展顧問在發(fā)達國家已經是屢見不鮮，但在國內人才市場上，還是剛剛起步，主要是以國外的獵頭機構為主嘗試性開展的新業(yè)務，但中國是一個具有潛力的市場，每年幾百萬高級人才的流動不會持續(xù)在無序狀態(tài)下進行，未來的獵頭可能在大學生擇業(yè)的時候就參與人力資源的發(fā)展設計工作，而他們的第一份終生發(fā)展計劃也有可能在這個時候完成，要做好人才的發(fā)展顧問，是真正了解人才內心活動的開始，也是做人才態(tài)度監(jiān)測的基礎工作。企業(yè)的人力資源管理人員從總監(jiān)到普通的人力資源經理都可以成為人力資源顧問，因為這些人對本企業(yè)內部的人員最熟悉，也最能了解這些人的內在需求，加上資深的工作經歷，對那些年輕的高級人才，有著積極的作用，這些內部的人力資源顧問的輔導成功率也會遠高于外部的顧問。同時，內部的人力資源顧問也不排斥外部的人力資源顧問工作。如果指導思想一致，還能起到相輔相成的作用。不僅在新招人員中，在全體中高層管理人員中開展人力資源顧問工作，通過人力資源顧問的工作，還可以準確的預知人才流出情況，防止大范圍的人才流失，避免出現骨牌效應。

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