耗時巨大的績效管理為何還是做不好？

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最近進行的公眾調查中，超過一半（58%）的受訪高管認為，他們目前的績效管理方式既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工的業(yè)績。對此我們也深有同感：績效管理方式應該更靈活多變、實時和個性化，應該把重點放在促進今后表現(xiàn)上，而非評估過去。

首先，我們盡可能表述清楚績效管理的目的，即績效管理意味著什么?？冃到y(tǒng)有三大目標，第一個目標很明確，也是大多現(xiàn)有績效系統(tǒng)所作的：新系統(tǒng)讓公司能夠肯定員工績效，尤其需要能夠通過不同的獎金來實現(xiàn)。

其次，為了衡量每名員工的表現(xiàn)，必須對其有清晰的認知，比如所在年份項目任務的難易程度，以及對組織在項目之外所作的貢獻。這些數(shù)據(jù)是評判薪酬的基礎，而非最終標準。薪酬的最終意見由員工的直接領導達成，或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數(shù)據(jù)的幾位領導決定。

第三，績效管理到底更強調“績效”，還是“管理”？換言之，能夠衡量和獎勵員工目前的表現(xiàn)固然好，但如果能持續(xù)改善他們的業(yè)績，豈不更佳？而這其中績效溝通至關重要。

如果組長一周不能做到溝通一次，管理者就無法有效幫助組員；而溝通也會從指導近期工作變?yōu)閷^去表現(xiàn)的反饋。溝通的內(nèi)容完全會隨著溝通頻率變化而變：如果你希望員工談一談他們未來短期內(nèi)如何表現(xiàn)，就必須保證溝通頻率要高。我們在測試中發(fā)現(xiàn)，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯(lián)系。可以說，頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌。我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發(fā)起溝通。因為和組長相比，組員通常更急迫地渴望得到指導和關注。

針對績效管理的很多爭議都圍繞著打分——如何保證公平，以及如何達成預期目標。但問題可能出在其他地方：打分確實反映了每名員工的表現(xiàn)，卻太過片面。畢竟，員工本身的得分沒有問題，問題在于為何僅有這一個數(shù)字。評分是真實情況的濃縮，在今天仍不失為一項必要手段。

但組織對員工的了解，以及員工對自身工作狀況的認知，都不可能靠一個數(shù)字解決?，F(xiàn)在技術條件已允許我們擴大績效評估的數(shù)據(jù)規(guī)模，并且讓績效系統(tǒng)在內(nèi)部的不斷改善。

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