要想團隊高效能，應(yīng)該怎么搞？

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    探討有關(guān)團隊高效能的相關(guān)內(nèi)容，最終目的是為了實現(xiàn)團隊整體績效的提升。那么高效能團隊從何而來呢？我們應(yīng)該考慮哪些因素，通過何種管理方式法與手段來成功地打造高效能團隊并發(fā)揮其作用呢？以筆者的經(jīng)驗，建立高效能團隊無外乎做好四方面工作：確立團隊切實可行的共同愿景，選擇適合的團隊成員，制定團隊日常運行的基本規(guī)則，提升團隊成員的個體效能。

    確立共同愿景

    建立高效能團隊的第一步便是，建立團隊成員切實可行的共同愿景。在一個群體中，只有共同的愿望才能使團隊的成員知道自己明確的角色和任務(wù)，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯(lián)系、相互依存的人們團結(jié)起來，使之產(chǎn)生1+1>2的合力，以便更有效地達成個人、部門和組織的目標(biāo)。勾畫組織愿景是團隊領(lǐng)導(dǎo)者的拿手好戲，也就是我們常說的領(lǐng)導(dǎo)者善于畫大餅。這一點無論是企業(yè)、部門還是任務(wù)小組，只要是高效能的團隊，其領(lǐng)導(dǎo)者大凡如此。

    每個組織的領(lǐng)導(dǎo)者都知道要建立共同的愿景，然而我們常看見領(lǐng)導(dǎo)者畫的大餅被團隊成員丟在一邊，甚至被嘲笑為空中樓閣、癡人做夢。為什么會這樣呢？

    團隊的愿景與成員目前的最關(guān)鍵需求之間，必須產(chǎn)生必然的、令人信服的聯(lián)系，否則團隊愿景只會成為誰都不相信的口號。因此，當(dāng)我們許多企業(yè)提出了各種全球領(lǐng)先、國內(nèi)第一的愿景，各個任務(wù)小組提出了成為精英小組、某系統(tǒng)最高效團隊等一系列的目標(biāo)時，由于愿景的提出缺乏分階段目標(biāo)的支持，它與團隊成員個人的近期需求之間無法產(chǎn)生立竿見影的必然聯(lián)系，因此被團隊成員嘲笑也是必然的。

    另外，人的需求是變化的，隨著時間的推移團隊成員的構(gòu)成也會發(fā)生變化，因此也需要對團隊愿景進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

    選擇適合成員

    任何團隊都是由個體成員構(gòu)成的，然而不是所有個體都適合成為團隊的成員。因為團隊是有目標(biāo)的，與目標(biāo)相悖個體的存在將極大地降低團隊的效能。因此在團隊建立初期、發(fā)展過程中一直存在著團隊成員的選擇問題。

    在團隊的發(fā)展過程中，團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須以嚴謹?shù)膽B(tài)度去挑選每一名候選人，并從中選拔出最具潛力的人才。對于人才的選擇，團隊所看重的應(yīng)不僅是其受教育背景、綜合素質(zhì)，還要考慮候選人所具備的對團隊所從事事業(yè)的熱忱度、新知識的學(xué)習(xí)能力和一定的邏輯分析能力，同時候選人個人性格的開放性與協(xié)作性也是受考查的重點指標(biāo)。工作的技巧可以培養(yǎng)，工作的經(jīng)驗可以積累，但是一個人的性格卻無法被輕易改變。即使某些成員有出色的工作技能，如果他們?nèi)狈ω?zé)任心與團隊精神，那么這樣的員工聚在一起也很難構(gòu)建起一支真正具有戰(zhàn)斗力的優(yōu)秀團隊來。

    團隊成員的初選固然重要，團隊成員在團隊運行過程中的優(yōu)勝劣汰也同樣重要。隨著團隊的成長，有的團隊成員變得已經(jīng)無法成為團隊發(fā)展的推動力量了，為了保住團隊的效能，這時就不得不將他們淘汰掉。這些成員有些是因為其能力，更多的是因為他們的態(tài)度、信念等而被淘汰。

    然而，企業(yè)如何甄別需淘汰哪些成員呢？合理的團隊評價體系是最好辦法。當(dāng)然市面上有關(guān)員工評價體系的書籍很多，評價成員的方法也很多，有KPI、平衡記分卡、360度考核、能力素質(zhì)模型等，五花八門、不一而足。這些評價方法雖然各有所長，實質(zhì)都是用團隊目標(biāo)（既包括近期目標(biāo)也包括遠期目標(biāo)）來衡量其組織成員，只是每種方法所適用的范圍、適用的團隊發(fā)展階段不同。選擇與團隊現(xiàn)階段發(fā)展相適應(yīng)的簡單、實用的評價方法，在注重業(yè)績、能力評價的同時重視態(tài)度信念因素的評價是優(yōu)秀團隊評價員工的有效方法。

    制定基本規(guī)則

    “三個和尚沒水吃”的故事，實際上就是管理上常說的“團隊惰性”。當(dāng)在一個團隊里面，人們的工作不能被明顯地區(qū)別開來，并且不容易被評價時，成員們就會傾向于少花力氣、少做努力。如果這個團隊的人員素質(zhì)又參差不齊，并且缺乏必要的凝聚力與合理的激勵機制，就更容易導(dǎo)致團隊的績效不及個人績效。因此為了抵抗“團隊惰性”的危害，優(yōu)秀的團隊都會建立分工明確的規(guī)則，而這種規(guī)則既可以是顯性的也可以是隱性的（俗稱潛規(guī)則）。

    顯性規(guī)則一般是指組織架構(gòu)、分工、制度、流程、責(zé)任書等。顯性規(guī)則是剛性的，需要言出必行，否則難以用來約束成員，所以，顯性規(guī)則不要輕易出臺，出臺就不要隨意改變。顯性規(guī)則的出臺就相當(dāng)于團隊領(lǐng)導(dǎo)者與團隊成員之間的承諾。高效能的團隊需要不斷兌現(xiàn)承諾，不僅是團隊對公司的承諾，個人對團隊的承諾，公司對團隊和個人的承諾，也是個人對自己的承諾。這些承諾是相互的，不能隨便割裂。如果團隊對個人的承諾不兌現(xiàn)，那么就會出現(xiàn)團隊績效無法提高，成員沒有積極性；如果團隊對企業(yè)的承諾無法兌現(xiàn)，同樣高效能團隊也只是個易碎的花瓶—起到的只是擺設(shè)作用；如果團隊成員中，個人對個人的承諾無法兌現(xiàn)，那么兌現(xiàn)團隊的承諾就更是遙遙無期。

    筆者曾見過一個在業(yè)界比較著名的公司，公司老板熱衷于修改制度，還美其名曰“隨需而變”。結(jié)果，該公司的制度雖多，卻并不受員工重視；而老板由于制度制定可以隨需而變，所以隨口制定制度成了習(xí)慣，反正不對了就頒布新制度。最終，該公司的顯性規(guī)則如同虛設(shè)，團隊效能很難有大的提升。當(dāng)然，顯性規(guī)則也不是一成不變的，否則難以適應(yīng)外部變化的環(huán)境，只是顯性規(guī)則的變化需要團隊成員共同認可的程序與條件。

    顯性規(guī)則如果過多、過細，必然容易走上“隨需而變”的路，所以，團隊的隱性規(guī)則比顯性規(guī)則更重要。試想，如果三個和尚都是積極為他人著想的話，可能不是三個和尚沒水喝，而是三個和尚喝不完。團隊管理的經(jīng)驗告訴我們，營造合理的潛規(guī)則是高效能團隊的必要條件。

    提升個體效能

    在選擇到合適的人、確立了團隊規(guī)則后，公司最主要的工作就是提升團隊成員的個體效能。這包括兩方面工作：最充分地激發(fā)每一個人的才能；從能力與態(tài)度兩方面提升團隊成員，盡量不使一個成員掉隊。

    不論多大的團隊，如果團隊無法使它的成員感受到在團隊目標(biāo)的實現(xiàn)過程中自身物質(zhì)與精神目標(biāo)的實現(xiàn)，很難想象他能全力以赴地為組織目標(biāo)而奮斗。激勵的方式很多，如給業(yè)績突出的成員以經(jīng)濟回報；給有能力的人提供發(fā)展空間；以一種積極、充滿斗志的企業(yè)文化激勵每一名員工發(fā)揮自己最大的潛力；不惜破格提拔人才；重點關(guān)注20%最優(yōu)秀的人才，讓他們發(fā)揮領(lǐng)頭羊的影響效用等?？傊拐麄€團隊形成生機勃勃的前進氣氛，就必須建立團隊成員激勵回報體系。

    然而，僅僅是激勵并不能完全提升團隊成員的個體效能。隨著時間的推移，一方面團隊成員的能力可能存在過失或退化，另一方面團隊成員的個人目標(biāo)可能變得不適合實現(xiàn)組織的目標(biāo)，因此，在團隊中總有人因為無法跟上組織發(fā)展的步伐而被淘汰掉。不過對于團隊的發(fā)展而言，成員的淘汰對組織也是一種傷害。與其淘汰成員，同時使組織受到損害，不如幫助面臨被淘汰的成員提升其個體效能。因此優(yōu)秀的團隊需要隨時對其成員進行全方位的培養(yǎng)。

    團隊在人才培養(yǎng)上應(yīng)該形成嚴密有序的人才梯隊，這也是構(gòu)建優(yōu)秀團隊的重要策略。從一線員工、主管、經(jīng)理到總監(jiān)，優(yōu)秀團隊在每一個管理層上，都有相應(yīng)的人才培訓(xùn)及接班計劃，保證了每一個團隊的組建都有可持續(xù)發(fā)展?jié)摿?，不會出現(xiàn)人才斷層現(xiàn)象，以發(fā)揮出最大的人才效應(yīng)。同時，團隊?wèi)?yīng)該在內(nèi)部推動形成人文關(guān)懷的氛圍，使每一名員工都有被關(guān)注、受信任的溫暖感覺，努力促使組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)相結(jié)合，最大限度地激發(fā)員工的潛力，同時使整個企業(yè)保持一種學(xué)習(xí)型組織的上進姿態(tài)，團體的競爭力也就是在這種氛圍中逐漸形成的。