經(jīng)銷(xiāo)商羊毛出在狗身上營(yíng)銷(xiāo)之路

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢(xún)電話(huà)：400-8352-114

    現(xiàn)代社會(huì)越來(lái)越開(kāi)放，信息傳播越來(lái)越快捷。企業(yè)的結(jié)構(gòu)越來(lái)越龐大，專(zhuān)業(yè)的分工越來(lái)越精細(xì)。靠個(gè)人單槍匹馬獨(dú)闖天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。

    所以，要成功就必須借用他人的力量而不僅僅是靠自己的艱苦奮斗，要最大限度地整合一切可以利用的外界資源為我所用，從而提高我們的辦事效率，快捷地達(dá)到我們預(yù)定的目標(biāo)。這就是“羊毛出在狗身上”！

    當(dāng)前的白酒行業(yè)仍在進(jìn)行調(diào)整，雖說(shuō)行業(yè)在改革，白酒人的思維在轉(zhuǎn)變，但產(chǎn)能過(guò)剩，需求萎縮、資源耗盡，營(yíng)銷(xiāo)成本還是不斷地在上升，根本無(wú)法通過(guò)其他的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁，各大廠(chǎng)家及經(jīng)銷(xiāo)商自己給自己設(shè)置了嚴(yán)重了市場(chǎng)阻礙，拼命進(jìn)行市場(chǎng)投放，資源攻堅(jiān)戰(zhàn)！造就了真正做實(shí)業(yè)的酒企也沒(méi)有幾根羊毛可拔了。如此環(huán)境下，各大企業(yè)或想要通過(guò)改變商業(yè)模式的做法也無(wú)法力挽狂瀾。

    另一方面，酒類(lèi)終端卻將“羊毛出在狗身上”這種“葵花寶典”在酒類(lèi)企業(yè)或經(jīng)銷(xiāo)商身上練的淋漓盡致，甚至已經(jīng)愈演愈烈。多數(shù)終端商家不是養(yǎng)羊剪毛，看羊剪毛，而是見(jiàn)羊就拔毛，有的甚至沒(méi)有羊毛拔，血?jiǎng)冄蚱ひ苍谒幌?。一間包房一萬(wàn)元，一家酒店或超市幾十萬(wàn)元，已經(jīng)是事實(shí)而不是神話(huà)夢(mèng)話(huà)了。雖說(shuō)這種方法是被消費(fèi)大眾默認(rèn)為理所當(dāng)然的生財(cái)之道。但是稍微具有前瞻意識(shí)的商家與企業(yè)家，多少還懂得資源創(chuàng)造財(cái)富的道理，在具體實(shí)施商業(yè)對(duì)應(yīng)策略上很忌諱舍本逐末式的殺雞取卵，而酒類(lèi)終端恰恰在這點(diǎn)上犯了大忌。

    這主要源于酒類(lèi)企業(yè)普遍缺乏抗衡終端商家的實(shí)力品牌，自己底氣不足，不敢在談判桌上與勢(shì)力強(qiáng)勁的終端叫板，談判籌碼的缺失。關(guān)鍵還要需要企業(yè)或經(jīng)銷(xiāo)商自身強(qiáng)大，先讓自己擁有別人有求于你的“買(mǎi)點(diǎn)”和“出羊毛的狗”。

    筆者認(rèn)為：唯一的辦法就是打破現(xiàn)有盈利模式，通過(guò)多種方向整合資源，創(chuàng)新盈利模式，讓羊毛出在狗身上。

    解決這樣的困境，我們需要考慮兩個(gè)方面的問(wèn)題！

    第一：如何整合產(chǎn)業(yè)內(nèi)的資源和環(huán)節(jié)。即突破固有的產(chǎn)品成本傳導(dǎo)模式，創(chuàng)新或者衍生出新的產(chǎn)品。不再向消費(fèi)者和市場(chǎng)轉(zhuǎn)嫁成本，不再讓羊毛出在羊身上，實(shí)現(xiàn)真正的廠(chǎng)家商家消費(fèi)者的三贏。

    第二：如何整合界外資源。就是跨界資源整合商業(yè)模式。如整合互聯(lián)網(wǎng)資源等。通過(guò)跨界共享資源轉(zhuǎn)移成本提升效益，最終實(shí)現(xiàn)第三方買(mǎi)單。

    案例分享：淮北張老板的故事

    經(jīng)銷(xiāo)商張老板主要做食品飲料生意，擁有當(dāng)?shù)厥袇^(qū)內(nèi)的500多家終端的直接配送服務(wù)能力。

    2003年底，張老板的一個(gè)上游廠(chǎng)家推出了一款新的果奶產(chǎn)品，在廠(chǎng)家的整體上市案中，要求駐地機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)人員要在H市的500家終端張貼POP和橫幅，至少要持續(xù)半個(gè)月。廠(chǎng)家在當(dāng)?shù)氐霓k事處有6個(gè)人，全部出動(dòng)跑各個(gè)中小型終端張貼POP差不多需要三天的時(shí)間，以每人每天平均工資100元計(jì)算，人員的成本就是：6×3×100=1800元；給每家店的小禮品平均費(fèi)用約為4元，合計(jì)就是4×500=2000元；其他車(chē)輛雜費(fèi)約500元。這個(gè)市場(chǎng)方案的執(zhí)行成本是：1800+2000+500=4300元。同時(shí)還存在這樣一個(gè)問(wèn)題，這些POP張貼到終端后，平均保持時(shí)間不過(guò)5天，不是被風(fēng)吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他廠(chǎng)家業(yè)務(wù)員給覆蓋了。錢(qián)是花了，真正的效果沒(méi)有多少，若要重新安排張貼，費(fèi)用又得翻一番。

    張老板由此受到啟發(fā)，讓手下的業(yè)務(wù)員對(duì)H市的各中小型終端進(jìn)行了專(zhuān)項(xiàng)調(diào)查。調(diào)查表明：H市共有500余家中小型終端，平均每個(gè)終端可以有效張貼10張POP，掛兩條橫幅。經(jīng)過(guò)談判，張老板每年給每位個(gè)體老板約價(jià)值600元的產(chǎn)品，然后取得每個(gè)終端POP及橫幅的獨(dú)家張貼權(quán)，并且利用自己的業(yè)務(wù)員在送貨的時(shí)候進(jìn)行POP張貼工作。最后有八成以上終端接受這個(gè)方案，畢竟一年多賺了600元。