CIO:IT規(guī)劃不必緊盯企業(yè)發(fā)展策略

中小型公司也可以制訂大的IT策略，這需要大量詳盡的計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。然而，在企業(yè)IT預(yù)算日益緊張的大趨勢(shì)下，CIO應(yīng)該為IT規(guī)劃設(shè)定一個(gè)怎樣的目標(biāo)?

比較通行的一種方法是，無(wú)論公司戰(zhàn)略目標(biāo)怎么變，CIO都是基于企業(yè)IT環(huán)境的實(shí)際狀況，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的IT策略。與之相反的另一種方法是，IT規(guī)劃以直接幫助公司實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)作為首要的策略選擇。

很多CIO認(rèn)為，如果信息化不能直接幫助公司實(shí)現(xiàn)更多的市場(chǎng)份額、更高的營(yíng)業(yè)收入和更豐厚的利潤(rùn)等戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣的IT策略無(wú)足輕重，難以獲得CEO重視。美國(guó)烘焙咖啡提供商Green Mountain公司CIO普雷沃就是這樣認(rèn)為的，也是這樣做的。

9年前，普雷沃效力的公司不過(guò)是年收入還不到3千萬(wàn)美元的小公司，但他也制訂了龐大、昂貴的IT規(guī)劃以適應(yīng)公司預(yù)測(cè)的業(yè)務(wù)增勢(shì)。不過(guò)，和Green Mountain公司同屬中小型企業(yè)的美國(guó)全科生物科技公司，其CIO阿瑟(Arthur)就沒(méi)有直接把企業(yè)發(fā)展策略作為IT規(guī)劃的目標(biāo)，而僅是力圖解決企業(yè)當(dāng)前面臨的IT問(wèn)題。

從IT現(xiàn)狀出發(fā)

作為全科生物科技公司的管理信息系統(tǒng)(MIS)全球主管，阿瑟認(rèn)為，IT策略并不以商業(yè)策略為基準(zhǔn)，兩者是互補(bǔ)關(guān)系。他每年用于高新技術(shù)的經(jīng)費(fèi)高達(dá)100多萬(wàn)美元，其初衷往往并不是為了增加公司盈利，但最終實(shí)現(xiàn)了增加盈利。

整合四分五裂的IT系統(tǒng)

全科公司生產(chǎn)的天然飼料添加劑可謂首屈一指。天然及合成動(dòng)物保健品市場(chǎng)，廠商雖不算很多，卻強(qiáng)手如林，包括美國(guó)輝瑞制藥、德國(guó)巴斯夫股份有限公司和拜爾生物科技等，全科公司僅在該市場(chǎng)位居第18位。

面對(duì)這些資金雄厚、巨無(wú)霸級(jí)別的公司，全科公司(2004年公司營(yíng)業(yè)收入2.12億美元)必須做到靈活機(jī)敏。這就意味著，銷(xiāo)售人員必須每個(gè)月打數(shù)十個(gè)電話(huà)，與顧客進(jìn)行溝通。如果某個(gè)國(guó)家長(zhǎng)期遭遇干旱，導(dǎo)致當(dāng)?shù)貏?dòng)物體內(nèi)缺乏某些礦物質(zhì)，那么全科公司必須因地制宜，有針對(duì)性地向市場(chǎng)投放該種產(chǎn)品。

以前，開(kāi)展這些工作總是受阻于公司僵化的技術(shù)策略。全科公司的分支遍布全球85個(gè)國(guó)家，其中14個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠，每個(gè)分公司的IT規(guī)劃各不相同--從電子郵件到財(cái)務(wù)，再到自動(dòng)化。然而，對(duì)于一個(gè)"放眼全球，立足本地"的公司而言，一盤(pán)散沙的局面只能讓這種經(jīng)營(yíng)理念成為一句空話(huà)。對(duì)于這種問(wèn)題，全科的總裁說(shuō)，我們不能熟視無(wú)睹，否則代價(jià)太大了。技術(shù)本該是聯(lián)接公司各個(gè)部分的紐帶，而不是造成一種四分五裂的局面。

面對(duì)總裁的要求，阿瑟提出的解決方案是快速整合。在一次審核中，他意外發(fā)現(xiàn)公司竟然有多達(dá)30個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，5個(gè)不同的硬件平臺(tái)。于是他首先解決了這個(gè)問(wèn)題。2年前，他給公司總部安裝了erp系統(tǒng)，逐步將83個(gè)分公司連接到互聯(lián)網(wǎng)上。整個(gè)項(xiàng)目歷時(shí)不到1年半。

從那以后，每新設(shè)一個(gè)分支，阿瑟都會(huì)在短短兩周內(nèi)將其接入網(wǎng)絡(luò)。起初實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理應(yīng)用，接著又安裝了新的應(yīng)用程序，包括CRM、商務(wù)分析和倉(cāng)庫(kù)管理等。

IT規(guī)劃不為商業(yè)策略所動(dòng)

整個(gè)項(xiàng)目讓全科公司回報(bào)頗豐，盡管他們的IT策略始終沒(méi)有以商業(yè)策略為基準(zhǔn)。實(shí)施信息化的初衷并不是為了直接幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)--2011年全球銷(xiāo)售收入，將增至10億美元，而是為了完成一個(gè)更大的使命。阿瑟最初的目的是要重新部署公司的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，讓企業(yè)靈活運(yùn)轉(zhuǎn)、扭轉(zhuǎn)反應(yīng)遲鈍的局面，而不是為了迎合公司所關(guān)注的銷(xiāo)售、收益、成本縮減、拓展市場(chǎng)或者開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。換句話(huà)說(shuō)，無(wú)論公司戰(zhàn)略目標(biāo)怎么變，他的IT策略不為所動(dòng)。

打破技術(shù)枷鎖給公司帶來(lái)了立竿見(jiàn)影的好處，而這個(gè)IT決策的正確性也得到了證實(shí)。最為顯著的收獲就是成本得以下降，生產(chǎn)效率得到提高。以往出季度報(bào)告的時(shí)候，需要數(shù)十名員工在自己所在分公司輸入數(shù)據(jù)，然后傳送給總部進(jìn)行匯總，前后歷時(shí)45天。而現(xiàn)在，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一經(jīng)放入網(wǎng)絡(luò)，就會(huì)自動(dòng)更新，并被存入中央數(shù)據(jù)庫(kù)，這只需要15天。

在全科公司的案例中，有了整合的系統(tǒng)，阿瑟就能用一只25人的精銳IT隊(duì)伍，為全球1700名用戶(hù)提供支持--他曾經(jīng)認(rèn)為這么少的人不可能應(yīng)付一個(gè)年增長(zhǎng)率高達(dá)20%的公司。而且整合之后，全科公司原有的軟件合同縮減了一半，讓工作人員學(xué)會(huì)使用當(dāng)前系統(tǒng)，這樣他們就不必購(gòu)買(mǎi)新的許可。工作人員從數(shù)據(jù)管理責(zé)任中解放出來(lái)，可以投入更多的精力做銷(xiāo)售，這才是公司的生命線。

雖然阿瑟的初衷并不是有意識(shí)地向商業(yè)目標(biāo)看齊，但是信息化改進(jìn)帶來(lái)的好處已經(jīng)開(kāi)始反映在公司戰(zhàn)略目標(biāo)中，而且在今后的幾年中，還會(huì)發(fā)揮更大的作用。 如此看來(lái)，全科公司的做法也許不是背道而馳，而是無(wú)心插柳柳成蔭。

向商業(yè)策略看齊

在上一個(gè)案例中，阿瑟可以不管公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)自己的IT策略。Green Mountain公司CIO吉姆·普雷沃(Jim Prevo)就沒(méi)有這么幸運(yùn)了。普雷沃說(shuō)，公司CEO羅伯特·斯蒂勒(Rober Stiller)總是指望他的IT團(tuán)隊(duì)能對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程做些改進(jìn)，增加公司的業(yè)務(wù)量，從而提高公司的收入和利潤(rùn)。

"當(dāng)然，這些年來(lái)的持續(xù)挑戰(zhàn)要求我們是IT技術(shù)的好客戶(hù)。"普雷沃說(shuō)，"但我們還是希望商業(yè)驅(qū)動(dòng)的IT方案能夠超前于企業(yè)所需。"

長(zhǎng)遠(yuǎn)的IT規(guī)劃

如果一家小公司懷揣宏圖大志，那么前期規(guī)劃就顯得尤為重要。9年前，當(dāng)Green Mountain還只是年收入3400萬(wàn)美元的咖啡經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)，公司就已經(jīng)著手為未來(lái)制定一項(xiàng)龐大的IT規(guī)劃了，并積極地向商業(yè)策略看齊。

2004年，他們的銷(xiāo)售收入高達(dá)1.37億美元，5年的時(shí)間里增長(zhǎng)了2倍還多，是9年前的4倍。那么Green Mountain是如何確保IT系統(tǒng)足以支持業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)呢?普雷沃說(shuō)，這得益于9年前他做的一個(gè)重要決定。決定要解決的問(wèn)題是:分階段投資，還是一次性投資?

當(dāng)時(shí)普雷沃認(rèn)為應(yīng)該從長(zhǎng)計(jì)議，其理由是等到銷(xiāo)售收入達(dá)到2.5億美元時(shí)，再重新做系統(tǒng)將是一件很可怕的事情，尤其是客戶(hù)關(guān)系網(wǎng)越來(lái)越龐大復(fù)雜。于是他們找到了仁科公司(已被甲骨文公司收購(gòu))，決定忍一時(shí)之痛， 造就更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。這個(gè)決定意味著他們需要有長(zhǎng)達(dá)2年的持續(xù)投資。

但是，回過(guò)頭來(lái)看普雷沃當(dāng)初的決定真是明智之舉?，F(xiàn)在，Green Mountain能夠游刃有余地運(yùn)營(yíng)非常復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程，更重要的是，公司有了靈活性，有余力接受新的挑戰(zhàn)，而同時(shí)又不會(huì)影響原有的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)軌跡。普雷沃說(shuō)，這個(gè)決定幫他們實(shí)現(xiàn)了IT系統(tǒng)能夠和Green Mountain的業(yè)務(wù)同步成長(zhǎng)。

與銷(xiāo)售共成長(zhǎng)

Green Mountain負(fù)責(zé)CRM的主管說(shuō)，假設(shè)在某段時(shí)間內(nèi)業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)4倍，那就是說(shuō)需要處理的所有數(shù)據(jù)都要增加4倍，這個(gè)工作量簡(jiǎn)直是太可怕了。所以，我們意識(shí)到需要對(duì)業(yè)務(wù)流程做一些巨大的調(diào)整。

如何調(diào)整?這是一個(gè)分階段完成的任務(wù)。首先，你必須贏得C級(jí)別股東的支持--投資收益率的分析必須清晰易懂，說(shuō)明事件和結(jié)果，以便他們了解。事件就是IT項(xiàng)目，結(jié)果是收入增加或降低成本。

評(píng)估階段之后，公司決定從仁科購(gòu)買(mǎi)CRM套件，公司希望借此將銷(xiāo)售人員從其他繁雜的事務(wù)中解放出來(lái)，讓他們集中精力做銷(xiāo)售--業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)的關(guān)鍵。與此同時(shí)，公司希望利用軟件更有效地管理那些銷(xiāo)售人員。

問(wèn)題是讓銷(xiāo)售人員適應(yīng)新軟件。對(duì)此普雷沃已經(jīng)做好思想準(zhǔn)備，剛開(kāi)始需要教他們操作新軟件，一旦意識(shí)到自己是這些改變的收益人，任何抵觸都會(huì)消失。

最后的結(jié)果是，IT系統(tǒng)減輕了銷(xiāo)售的負(fù)擔(dān)，把他們從繁瑣的工作中解放出來(lái)，讓他們放開(kāi)手腳做業(yè)務(wù)。

總結(jié):本文中兩個(gè)CIO， 以不同的視角來(lái)做IT項(xiàng)目規(guī)劃，一個(gè)是從企業(yè)的IT現(xiàn)狀出發(fā)，另一個(gè)是為了服務(wù)于商業(yè)策略。結(jié)果，他們的IT都起到了增加收益、協(xié)助創(chuàng)新、輔助市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售，以及提高工作效率等功能。所以，任何信息化項(xiàng)目都是和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)的，即使項(xiàng)目的初衷并沒(méi)有刻意設(shè)定成這樣。(IT時(shí)代周刊)