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建立供應商管理體系，降低采購成本

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　　供應商認證應該從技術、質量、服務、價格、商業(yè)等各個方面考核供應商，因此，在認證考核供應商之前，企業(yè)各部門必須溝通。而建立完善的供應商管理體系，需要制定明確的目標、流程、詳細的供應商認證標準，并在產品設計階段就開始實施。此外，在供應商管理體系中，定期的供應商分析和器件分析，是進行供應商管理、商務談判的有效工具。

　　只有建立系統(tǒng)的供應商管理體系，通過各種分析，才能有效的實施降低采購成本的具體方法：如供應商早期介入(ESI)、元件替換、本地化/國產化、提高商業(yè)信譽、合同價格等。

　　供應商認證：

　　如果研發(fā)、質量、采購等部門缺乏溝通，在選擇供應商時會有不同見解，造成商務和技術評估相互獨立。

　　通常情況下，供應商認證應該由采購（或專門的資源開發(fā)）部門負責，并由技術、質量等部門共同完成。采購人員重點評估供應商的價格、供貨周期、生產能力和規(guī)模、產品種類、財務狀況；技術人員評估供應商的技術支持能力、研究開發(fā)能力；質量部門則注重供應商的產品質量、質量體系等等。

　　對供應商的認證不可能涉及到企業(yè)管理的每個方面，以下各點是在具體審核中容易控制的，也是非常重要的方面。

　　1、 質量體系審核

　　是否實施ISO9000體系。

　　質量保證：1）供應商控制缺陷的方法。2）供應商內部審核體系是否有效運行。3）供應商是否實施了有效的質量評估工具。4）產品可靠性控制。

　　文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。

　　檢驗方面：如何進行缺陷識別、記錄、分析等；是否有預防措施、統(tǒng)計學過程控制；設備的校準是否處于受控狀態(tài)。

　　2、技術審核:

　　是否有足夠的開發(fā)能力；研究開發(fā)投入的比例；設備是否先進；應用軟件是否全面；生產中是否有統(tǒng)計過程控制(SPC)；對于關鍵環(huán)節(jié)來說，Cpk是否大于1.5等等。

　　3、客戶服務能力審核：

　　是否執(zhí)行ESI，與客戶一起制定技術開發(fā)藍圖；是否有ESI的記錄、經驗、流程以及規(guī)范的實施計劃；是否存在減少供貨周期的計劃流程、目標；是否有記錄、分析及時交貨率的工具、改進計劃及目標。

　　產品停產計劃(EOL)流程如何；是否提前一年通知客戶。
是否有全球貨運能力，有進出口、報關能力。
是否有本地技術支持，24小時服務。

　　4、商業(yè)能力審核：

　　最近季度的財政狀況，銷售業(yè)績。
是否主動分析并設立該公司在行業(yè)中的地位，及發(fā)展目標。
目前的生產負荷比例、生產能力。
供應商控制：是否有嚴格的供應商評審、控制流程及實施記錄。
是否有嚴格的環(huán)境控制程序，及實施記錄。

5、成本審核：

　　如何進行供應連管理；是否實施醫(yī)藥醫(yī)藥進銷存管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)。
是否有成本控制的記錄、計劃存在。
是否可以提供詳細的產品成本分析報告。
電子化管理的程度。
庫存周轉狀況。

　　在設計階段開始供應商管理

　　如果企業(yè)研究開發(fā)的產品要追求多樣化，有充足的研發(fā)投入，產品的利潤高，則可以給研究人員較大的空間，嘗試最新的技術。如果產品追求的是規(guī)模與成本效應，則研究開發(fā)人員應該盡量減少專用器件的數(shù)量，并控制供應商的數(shù)目。

　　無論哪種情況，最好都在研發(fā)階段開始實施供應商管理。例如，某公司同時在北京、、西安設有研究所，設計人員在選擇模擬器件時可能會選擇AD、美國國家半導體、安森美、飛利浦或東芝；在選擇存儲器時可能選擇英特爾、AMD、現(xiàn)代或三星；而且在批量生產時，考慮到成本因素，還可能用臺灣公司產品進行替換。如果各地沒有統(tǒng)一的供應鏈系統(tǒng)作為支持，供應商數(shù)目和專用器件數(shù)目都會非常龐大，供應商管理會因此混亂。

　　不過，在嚴格控制供應商數(shù)目的同時，也必須引入競爭機制。通常市場人員提出產品功能和成本需求，研究人員和采購工程師提出解決方案和成本估算，這樣使產品的成本從一開始就處于受控狀態(tài)。

　　任何產品，最好有兩種以上的解決方案。例如CPU的選擇，摩托羅拉、NEC、東芝以及微芯公司P都可以在技術上滿足要求，在談判之前需要考慮的問題包括：初次報價的狀況，技術支持能力，可能影響研究開發(fā)的進度和產品到市場的時間等等。

　　因此，采購人員如果不早期介入，一旦方案選定，會在商務談判中陷于被動局面，特別是對于專用器件。

　　供應商評審和分析

　　對于已有的供應商，無論是否經歷過嚴格的認證，定期的評審相當重要。除以上因素外，供應商評審更應該注重以下幾點：

　　價格/商務分析：供應商在現(xiàn)有供應商中的價格評分，配額比例；過去一年來的采購金額、比例、價格變化等。

　　質量分析：關于不合格品的記錄，糾正措施的實施等。
服務分析：按時交貨記錄的次數(shù)，比例。
技術支持：免費樣品、技術培訓的記錄等。

　　器件分析

　　器件分析是供應商策略管理的重要部分。

　　對于每一類商品來說，只有了解世界范圍的技術、價格、供貨、制造發(fā)展趨勢，才能對供應商進行有效管理。例如2000年的IC市場，在價格下跌時是增加庫存還是減少庫存？不同的采購員會做出不同的選擇。結合全球發(fā)展趨勢和公司實際情況，便可以在商務談判中掌握主動，獲得最好的價格和供貨期。

　　對不同器件的研究，為供應商評估、商務談判、供應鏈管理、庫存計劃等提供了有用的參考資料。

在器件分析時，采購人員應分析不同部件在總體采購額中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。

　　針對重點器件，應分析現(xiàn)有各供應商在過去一年的發(fā)展狀況、本公司的采購額、未來一年的采購計劃、供應商的生產計劃和價格趨勢等等。

　　降低采購總成本的幾種方法

　　1） 從設計開始降低成本：從CPU選擇、存儲方式、電源管理方式等各方面，研究開發(fā)工程師可以和采購人員多溝通，從而實現(xiàn)最佳的成本方案。

　　2） 元件的替換：元件替換如果控制不好，通常會走兩個極端：保持原始供應商，完全沒有優(yōu)化；或者是頻繁更換供應商，造成質量不穩(wěn)定。最好是在研發(fā)階段開始進行。對可以選擇多家供應商的器件進行評估之后，選擇至少兩家最好的供應商進行合格性測試。例如通用的存儲器件，如果同時可以用現(xiàn)代、華邦或ISSI的產品，則非常容易找到最好的價格或服務。反之，即使向同一供應商的多家分銷商詢價、談判，也很難得到最優(yōu)惠價格。

　　電子元件供應商都非常重視和客戶研發(fā)人員的配合，通常有專門的技術支持工程師，其職責是在技術上實現(xiàn)用戶的要求；商務上的談判則由銷售工程師完成。

　　3）國產化：國產化的方式有兩種，一是直接向國內生產廠商購買，一是向外國企業(yè)在中國的合資企業(yè)購買。通常電阻、電容、晶體管、濾波器、PCB等都可以在國內找到質量很好的供應商。國產化在技術上和元件替換方式面臨的問題類似，技術上風險更大，因此需要有更周密的計劃，分步驟實施。

　　4）樹立商務信譽：通常人們很難將商務信譽和企業(yè)成本結合在一起，實際上信譽將在很大程度上影響企業(yè)的采購行為和成本。

　　商務信譽包括準確的市場預測，付款能力等方面。良好的信譽可以獲得價格、供貨期、技術服務、以及付款方式等方面的優(yōu)惠，從而降低企業(yè)的整體采購成本。

　　大公司如IBM、摩托羅拉等，通常只需要簡單的商務談判，就可以獲得6-8周供貨期、免費庫存、T/T 45天付款等優(yōu)惠方式。反之，有些企業(yè)在談判時為了獲得優(yōu)惠價格，給出不切實際的市場預測，在長期利益方面，給供需雙方都帶來害處。

　　5）合同價格: 大公司的做法通常都采用合同價格，通過集體規(guī)模來獲取最優(yōu)惠價格，也減少了中間的代理環(huán)節(jié)。例如摩托羅拉、諾基亞、北電等國際大公司，其一年一度的價格談判和供應商評審是工作的重點。在評審會上，供應商們甚至會自動降價，以爭取更多的配額。

　　如何才能獲得最好的合同價格，并保證供貨？除了企業(yè)整體規(guī)模之外，公司的采購政策非常重要，否則會在供貨、服務、庫存方面出現(xiàn)問題。對于發(fā)展迅速的中國電子、通信制造業(yè)來說，不妨從最核心的器件做起，例如CPU、存儲器、LCD等。即使東芝這樣的大公司，年采購額超過50萬美元，就可以作為直接客戶。因此在談判之前，制定出系統(tǒng)的供應商管理體系、穩(wěn)定的市場預測是關鍵。

 

發(fā)布：2007-04-16 15:01    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]

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