[PK系列]項目管理當中的KM（三）

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組織的知識管理
前言
知識管理的概念從提出開始，關注的主要都是業(yè)務部門，雖然大多數(shù)是通過軟件系統(tǒng)來實現(xiàn)知識管理，但對于IT部門內(nèi)部的知識管理涉及的卻并不多。其實，軟件行業(yè)由于其自身的特點所決定，主要依靠的是人們的腦力勞動，而且相關的知識和信息大多存在于每個人的頭腦當中，更加的難以獲取和管理，所以，企業(yè)中的IT部門反而是最需要施行知識管理的部門之一。
軟件企業(yè)或是企業(yè)的IT部門與業(yè)務部門想比，腦力勞動更集中，對信息化接受程度更高的企業(yè)和部門，因此是最需要知識管理的，是最適合推廣知識管理的，也是實行知識管理之后取得效果最大的。
 
正文
       相信大多數(shù)軟件人員都有這樣的感受：項目越做越多，新項目的估算卻仍然那么困難；人員越來越多，相互之間的溝通協(xié)作卻越來越低效；崗位越分越細，每個崗位該做些什么卻越來越不清楚；培訓越來越多，組織的整體能力卻依然沒有顯著提高。
       IT部門是企業(yè)當中腦力勞動相當集中的部門，也是知識收集最困難、知識量最大的部門，因此對知識管理的需求是最迫切的。如何做好組織級的知識管理呢？
 
       首先是過程資產(chǎn)的積累。
       組織能力的提升集中體現(xiàn)在過程資產(chǎn)的積累。什么是過程資產(chǎn)呢，“所有用于影響項目成功的資產(chǎn)都可以作為組織過程資產(chǎn)（PMBOK）”。具體來說包括兩類：
       一類是組織的方針、程序、計劃和原則。包括：項目生命期模型、質量方針、變更控制程序、風險應對機制、溝通協(xié)作規(guī)范、批準與匯報程序、項目文檔模版等等。
另一類是組織的歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗教訓。包括：以往項目中收集的過程測量數(shù)據(jù)、財務測量數(shù)據(jù)、風險列表、問題與缺陷數(shù)據(jù)、歷史經(jīng)驗和教訓等等。
通過這些過程資產(chǎn)的收集和整理，可以有效的提高整個組織的估算能力、風險預測能力、質量管理能力、變更控制能力、溝通協(xié)作能力，從而全面提高整個組織的項目管理的能力和水平。
 
其次是崗位職責的明確。
組織的人員越多，越需要明確每個崗位的職責以及明確上下級之間的匯報關系。只有這樣，在工作過程中才不會發(fā)生出了事卻不知道該找誰的情況。
另外，在項目立項時需要給項目經(jīng)理授權，在項目發(fā)生變更時需要組織批準，組織必須明確這些批準與授權的程序，才能保證項目經(jīng)理有法可依，才能保證項目組成員有章可循，才能保證項目的順利進行。
 
最后是知識經(jīng)驗的交流
個人能力的提升并不代表組織的能力也得到了提升?？赡苊總€組織內(nèi)都有一個或幾個技術領先者，但是軟件項目的成敗已經(jīng)不僅僅依靠某個超級程序員的能力，而是需要項目組全體成員的共同努力才能完成。只有全體成員的能力得到提升，即組織能力得到提升，項目才會獲得成功。
所以，除了要加強針對個人的技術培訓之外，組織必須提供成員之間互相交流的平臺和機制，以促使整體能力的提高?？梢酝ㄟ^建立技術論壇，來方便成員之間的交流和經(jīng)驗技能的共享；可以通過制定部門的規(guī)章制度，來鼓勵組織成員積極的分享知識經(jīng)驗；通過給予貢獻者一定的表彰和獎勵，來促進組織內(nèi)部形成濃厚的學習氛圍，從而迅速提高組織的整體能力。
 
后記
       組織的知識管理與項目的知識管理、個人的知識管理相比，更加關注整體能力的提升，更加重視組織規(guī)章制度、方針原則的制定。通過這些途徑，使得組織成員都能按照要求來處理問題，進而形成團隊合力，提高整個組織的協(xié)作能力和項目管理水平。

 相關鏈接：
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