優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者要扮演四種“角色”

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追隨有能力影響他的人

美國前總統(tǒng)杜魯門曾經(jīng)說：“領(lǐng)導(dǎo)就是叫人做一件原本不想做的事，但事后卻會喜歡它”，一語道破領(lǐng)導(dǎo)不只是個“職位”，而是一種影響力的過程。部屬并不會追隨一個職位，他要追隨有能力影響他的人。而且除非他本身愿意，否則領(lǐng)導(dǎo)者無法強求他成就什么非凡的事情。俗話說：“你可以牽牛到河邊，但是你無法強迫牛喝水”，就是這個道理。

哈佛學(xué)者柯特認(rèn)為，當(dāng)代的主管“管得太多”而“領(lǐng)導(dǎo)得太少”。他指出主管階層往往太依賴權(quán)力、官僚體系以及權(quán)威。這說明了當(dāng)官僚體制巍然聳立時，主管容易走失于“管理”的迷障之中，而忽略了組織的組件：人員的領(lǐng)導(dǎo)。

雖然有人認(rèn)為要成為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備某些內(nèi)在的特質(zhì)。但是，我們認(rèn)為未來企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不論層級，也不論具備哪些特質(zhì)，都應(yīng)該扮演四種角色：遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)者、變革領(lǐng)導(dǎo)者、潛能領(lǐng)導(dǎo)者及價值領(lǐng)導(dǎo)者。

遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為組織及部屬勾勒未來遠(yuǎn)景，以遠(yuǎn)景引領(lǐng)眾人努力的方向。如果領(lǐng)導(dǎo)者期望別人愿意加入他們的行列，那么他們必須知道目標(biāo)何在。領(lǐng)導(dǎo)者必須著力使部屬的夢想與希望活化起來，促使他們看到未來充滿令人振奮的可能性，而人們對遠(yuǎn)景的信心與熱忱，正是引燃靈感的火花。尤其是邁向遠(yuǎn)景的路途既艱辛又漫長，在途中，人們會逐漸感到疲累、挫折，甚至因此就這么放棄，領(lǐng)導(dǎo)者要懂得鼓舞人心，讓他人愿意繼續(xù)堅持下去。

變革領(lǐng)導(dǎo)者

這是一個遽變的時代，未來的領(lǐng)導(dǎo)者不只要能夠靈活應(yīng)變，更要能夠在遠(yuǎn)景的前領(lǐng)之下，發(fā)動變革，創(chuàng)造改變。而成功的領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要改變企業(yè)，同時也要改變環(huán)境。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須鼓勵改變、嘗試與冒險，承擔(dān)因改變造成的一切后果。尤其是當(dāng)組織處于變動的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該成為中流砥柱，一方面帶給組織穩(wěn)定的力量，另一方面則借著改變現(xiàn)狀的機會，滋養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。

潛能領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者還要扮演引爆員工潛力，協(xié)助員工得到灌能的角色。領(lǐng)導(dǎo)是對話，不是獨白。領(lǐng)導(dǎo)者無法命令他人奉獻(xiàn)，他只能激發(fā)他人奉獻(xiàn)。唯有設(shè)身處地的了解部屬的期望、志向、看法和價值觀，領(lǐng)導(dǎo)者才能獲得對方的支持。而唯有當(dāng)部屬支持主管時，才會賦予主管領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該設(shè)法使員工能夠成功，而要使人們發(fā)揮全力達(dá)到成功，就必須為他們創(chuàng)造薪資和其它外在報酬之外的“內(nèi)在動機”。

價值創(chuàng)造者

領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)部屬，創(chuàng)造價值。人們會追隨抱持著“能做事”態(tài)度的人，而不是那些總是辯解事情為什么不能做的人，人們也愿意追隨能創(chuàng)造價值的人，或者是讓他們自己覺得很棒很有價值的人。在組織叢林中，領(lǐng)導(dǎo)者一不留神，就會忙碌于程序、步驟、流程，增加了管理成本，而忽略了價值創(chuàng)造。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該時時以身作則，以創(chuàng)造價值為最高行為指導(dǎo)方針，并且時時學(xué)習(xí)新知，增加自己在變動環(huán)境中，創(chuàng)造價值的本錢。

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