構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)新型全面預(yù)算管理模式

作為企業(yè)內(nèi)部管理的一種標(biāo)準(zhǔn)化體系，預(yù)算管理至今已有近百年的歷史。21世紀(jì)全球化競爭環(huán)境，跨國企業(yè)、巨型企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生，對預(yù)算管理提出了更高的要求，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已不再能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，暴露出越來越多的問題。而新型的全面預(yù)算管理模式，將逐漸被越來越多的企業(yè)、特別是企業(yè)集團(tuán)所應(yīng)用，成為企業(yè)內(nèi)部管理體系不可或缺的組成部分。

傳統(tǒng)預(yù)算管理模式面臨的問題與挑戰(zhàn)

預(yù)算管理一般具備兩項(xiàng)基本功能——決策與控制。早期，傳統(tǒng)預(yù)算管理曾在企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制中發(fā)揮關(guān)鍵性作用，但是隨著時代發(fā)展與挑戰(zhàn)升級，也因無法滿足新的時代需要而出現(xiàn)了許多問題。尤其是大型集團(tuán)公司，往往擁有不同行業(yè)、不同種類的多家子公司及二級單位，行業(yè)跨度廣、經(jīng)營多元化、公司規(guī)模大、人員數(shù)量多，單一、剛性的傳統(tǒng)預(yù)算管理已無法滿足這類企業(yè)的需求。

一是傳統(tǒng)預(yù)算管理模式無法適應(yīng)集團(tuán)公司組織扁平化、柔性化需求。傳統(tǒng)預(yù)算管理模式強(qiáng)調(diào)集權(quán)控制，其預(yù)算編制程式相對固定，由上而下、從綜合到具體的預(yù)算指標(biāo)體系與科層制組織相適應(yīng)，以組織內(nèi)部責(zé)任單位職能為基礎(chǔ)。但是，在一個跨區(qū)域、跨行業(yè)的集團(tuán)公司中，保持傳統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖咏M織往往會導(dǎo)致人員冗余、等級僵化、效率低下、專業(yè)性下降等問題。而市場環(huán)境的瞬息萬變,更要求企業(yè)必須變革傳統(tǒng)的剛性組織管理,實(shí)現(xiàn)柔性組織管理，以達(dá)到層級減少、決策權(quán)分散、橫向溝通加強(qiáng)、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化以及對外開放的目標(biāo)。因此，扁平化、柔性化已經(jīng)成為跨國企業(yè)、大型集團(tuán)公司管理改革的主流趨勢之一。傳統(tǒng)預(yù)算管理模式缺乏靈活性，集團(tuán)公司的分支機(jī)構(gòu)與各部門對預(yù)算編制的參與度低下，與組織扁平化、柔性化的趨勢相悖。

二是傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的決策與控制功能存在內(nèi)在沖突性。在實(shí)踐中，過度強(qiáng)調(diào)控制與評價功能的預(yù)算管理模式往往導(dǎo)致“預(yù)算松弛”問題，掌握著專門知識和第一手信息的基層管理人員在編制預(yù)算時蓄意歪曲預(yù)算目標(biāo)以便降低完成難度;而過度強(qiáng)調(diào)決策功能的預(yù)算管理模式則可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)偏離實(shí)際，或集團(tuán)風(fēng)險不可控，內(nèi)部控制機(jī)能削弱甚至失靈。對這兩種功能的取舍與調(diào)和應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展時期權(quán)變而定，但缺乏靈活性的傳統(tǒng)預(yù)算管理模式往往無法滿足這一要求，預(yù)算編制也無法做到上下結(jié)合，導(dǎo)致總部與基層信息不對稱、目標(biāo)思路不協(xié)調(diào)的問題。

三是傳統(tǒng)預(yù)算管理以財務(wù)資本為單一控制目標(biāo)，無法滿足集團(tuán)公司多元化發(fā)展需求。傳統(tǒng)預(yù)算指標(biāo)是體現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定增長的財務(wù)指標(biāo)，與“擴(kuò)大規(guī)模”的單一目標(biāo)相適應(yīng)，包括營業(yè)收入、營業(yè)成本、營業(yè)利潤等。但是對于擁有多個分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)來說，通常各個分支機(jī)構(gòu)面臨的競爭環(huán)境和面對的競爭對手是不同的，如果涉及多個行業(yè)，每個行業(yè)又可能處于發(fā)展周期的不同階段，情況就更為復(fù)雜。因此，一個多元化集團(tuán)公司可能同時存在多個預(yù)算管理目標(biāo)和預(yù)算重點(diǎn)。這樣的集團(tuán)公司如果使用單一控制目標(biāo)就會產(chǎn)生“一刀切”的負(fù)面效果，不利于分支機(jī)構(gòu)的個性化發(fā)展。此外，單一的財務(wù)性指標(biāo)容易忽視企業(yè)無形資本的積累，容易導(dǎo)致企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下喪失優(yōu)勢，造成發(fā)展后勁不足，甚至發(fā)生衰退。在企業(yè)實(shí)踐中，則具體表現(xiàn)為片面地認(rèn)為預(yù)算僅僅是財務(wù)部門的事情，由財務(wù)部門來編制預(yù)算并進(jìn)行實(shí)施，忽略集團(tuán)層面的綜合協(xié)調(diào)與全面管理。